بررسی فلسفه JIT - پژوهش بررسی فلسفه JIT در 85 صفحه ورد قابل ویرایش
پژوهش بررسی فلسفه JIT در 85 صفحه ورد قابل ویرایش
فهرست
موضوع صفحه
فصل اول:معرفی JIT ------------------------------------------------ 5
تاریخچه وتکامل تولید بهنگام -------------------------------------------- 6
تعریف نظام بهنگام ------------------------------------------------------ 9
نظام بهنگام دریک نگاه ------------------------------------------------- 10
مبانی تولید بهنگام ------------------------------------------------------- 14
اجزای تولید بهنگام ------------------------------------------------------ 15
اهداف تولید بهنگام -------------------------------------------------------- 18
مزایاومحدودیتهای JIT --------------------------------------------------- 20
منطق اجرایJIT ---------------------------------------------------------23
پیش نیازهای یک برنامه JIT --------------------------------------------26
برنامه ریزی نظام تولید بهنگام ------------------------------------------- 27
فصل دوم:اجرای برنامه JIT ----------------------------------------- 36
مقدمه -------------------------------------------------------------------- 37
1- ایجاد یک استراتژی اجرایی ------------------------------------------ 38
2- یک برنامه عملیاتی برای اجرا --------------------------------------- 40
1-2-وقتی فعالیتهای اجرای JITتکمیل می شود------------------------- 42
2-2-چگونه فعالیتهای اجرایی JITانجام می شود ---------------------- 43
3- سیستمهای جمع آوری وسنجش داده ها ------------------------------- 43
4- پروژه های آزمایشی(راهنما) ---------------------------------------- 47
5- بحث درمورد مقاومت کارکنان واتحادیه ها ---------------------------- 48
1-5- مقاومت کارکنان ----------------------------------------------- 49
2-5- اتحادیه ها ---------------------------------------------------- 50
6- فرایند اجرای JIT ---------------------------------------------------- 52
فصل سوم:کنترل JIT ------------------------------------------------- 54
کنترل تولیددرنظام بهنگام ------------------------------------------------- 55
سیستم کانبان -------------------------------------------------------------- 56
وظایف کانبان ------------------------------------------------------------- 56
تولید یکنواخت ------------------------------------------------------------ 57
کاهش زمان عملیات وزمان چرخه ----------------------------------------- 60
اجرای سیستم کانبان ------------------------------------------------------- 61
وظایف کانبان -------------------------------------------------------------- 63
انواع جریان مواد ---------------------------------------------------------- 64
گردش کانبان -------------------------------------------------------------- 67
وسعت عمل کانبان -------------------------------------------------------- 69
فصل چهارم :ابداع کننده JIT / شرکت تویوتا ------------------------ 71
شرکت تویوتا ------------------------------------------------------------- 72
مقدمه --------------------------------------------------------------------- 73
تاریخچه ------------------------------------------------------------------ 73
سیستم تولیدتویوتا(TPS) ------------------------------------------------- 74
تولیدبهنگام(JIT) --------------------------------------------------------- 76
کانبان --------------------------------------------------------------------- 76
JIDOKA --------------------------------------------------------------- 77
فلسفه وچشم اندازتویوتا ---------------------------------------------------- 77
فرهنگ سازمانی وارزشها ------------------------------------------------- 78
آینده ----------------------------------------------------------------------- 78
تشریح مفاهیم -------------------------------------------------------------- 80
واژه نامه انگلیسی- فارسی ------------------------------------------------- 83
فهرست منابع -------------------------------------------------------------- 85
« فهرست جداول »
عنوان صفحه
سازماندهی برنامه ریزی بهنگام ----------------------------------------------- 13
« فهرست نمودارها واشکال »
نظام تولید بهنگام ------------------------------------------------------------- 20
برنامه ریزی نظام بهنگام ----------------------------------------------------- 20
سیستم حلقه بسته ------------------------------------------------------------- 61
سیستم رانش به جلو ---------------------------------------------------------- 65
سیستم کششی ازجلو ---------------------------------------------------------- 67
گردش کانبان درداخل وخارج کارخانه ---------------------------------------- 70
تاریخچه وتکامل تولیدبهنگام:
JITیک فلسفه مدیریت ژاپنی است که ازاوایل دهه 1970دربسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرارگرفت. این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اونو» درشرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری باحداقل تاخیرمعرفی وبه کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونواغلب پدرنظام بهنگام نامیده می شود.کارخانجات تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام درآن مطرح گردید. این نظام دربحران نفتی سال1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت وپس ازآن توسط بسیاری سازمانهای دیگر انتخاب گردید.
JITدرآغازبه عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود.امروزه JITبه یک فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای ازعلوم ودراختیارگرفتن یک سری جامع ازاصول وتکنیکهای تولید گسترش یافته است. تولید بهنگام درصورتیکه به شکل مناسب دریک سازمان به کارگرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان رادربازار به شکل اساسی باکاهش اتلافها وبهبودکیفیت محصول وبهره وری تولید دارا خواهدبود.
درژاپن زمینه های فرهنگی قوی درارتباط با ظهورJITوجوددارد.اخلاق کارژاپنی یکی ازاین عوامل است.اخلاق کارژاپنی دربرگیرنده نظریات زیراست:
کارکنان دارای انگیزه قوی برای دنبال نمودن بهبود دائمی وبرتری نسبت به آنچه که هم اکنون وجودداردهستند.
شرکتها برکارگروهی شامل ترکیب استعدادهاوتقسیم دانش،مهارتهای حل مشکلات، ارائه نظرات ودستیابی به یک هدف مشترک تاکید دارند.
کاروتلاش براستفاده از اوقات فراغت مقدم است.
کارکنان تمایل دارند که درتمام دوران شغلی خوددریک شرکت بمانند.
حس برابری وتفکرکارگروهی به میزان بسیاربالا درژاپنی وجود دارد.
علاوه براینJITبه عنوان وسیله ای برای دستیابی به بالاترین سطوح بکارگیری منابع محدود موجود خود شناخته شد.
چند مشخصه فرهنگی ژاپنی مناسب که ممکن است با JITمرتبط باشند به شرح زیراست:
مدیریتJITاین امکان را به مدیریت می دهدکه تقاضای مشتری رابدون توجه به سطح تقاضا براورده نماید.
مقدار زمان حدفاصل بین ورود مولد،فرایندومونتاژمحصول نهایی برای مشتریان با تکنیکهای تولید JITحداقل می شود.
JITامکان کاهش درمواد اولیه،کاردرجریان ساخت وموجودی کالاهای ساخته شده رافراهم آورد.
تکنیکهای تولیدJITازظروف برای نگهداری قطعات استفاده می کند.
یکی ازاجزای تولیدJITنیازمند آن است که کارخانه تمیز باشد.
تولید بهنگام ازعلائم نمایان برای نشان دادن وضعیت ماشین آلات استفاده می کند.
هنگامی که اصطلاح«JIT=JUST IN TIME» برای اولین باردرفرهنگ مدیریت استفاده شد می توانست معنای مختلفی برای افرادمختلف داشته باشد.سیستم تولیدیJIT ازنظراینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد،یک رویکرد مدیریت عملیاتی وازاین نظرکه یکی ازاهداف آن بهبود کارایی وکیفیت است،یک رویکردمدیریت تکنیکی به شمار می رود.ازطرفی بعضیها آنرابه دلیل اینکه سیستم تولیدی JITیک مفهوم تولیدجامع است رویکرداستراتژیک نامیده اند.درعمل سیستم تولیدی JITقبل ازآنکه رویکردعملیاتی تکنیکی ویا استراتژیک باشدیک راهکار برای تسهیل عملیات است.
هدف اصلی سیستم تولیدیJITمی تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده مورد نیازبرای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشدکه دارای رقبای زیادی هستند.این اصول ازژاپن شروع شد و بعدها درایلالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشدپیداکرد.این اصول بعدها درسایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت بکارگرفته شد.همانطورکه موفقیت سیستم JITبه عوامل داخلی سازمان بستگی داردبه مشارکت عوامل خارج ازسازمان مثل فروشندگان وعرضه کنندگان موادنیزنیاز است.درطول دهه1980تاکیداساسی بیشتربرروی منابع انسانی سیستمJITوهمچنین محیطی بودکه عوامل انسانی درآن کار می کنند.لذا دراین زمانJITبرروی کارکرد خدماتی واداری توسعه پیداکرد.
ازنظررویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدیJITبه این معنی است که خرید موادخام وسایرقطعات تولید فقط درزمان مصرف این موادقطعات درفرایند تولید ازفروشندگان تحویل شوند.وازطرفی تولیدزمانی انجام خواهدشدکه سفارش ازمشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا «سیستم کشش تولید- تقاضا» نیز نامیده اند،زیراتا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که درآن موادتاحدممکن به فرایندتولید تزریق می شودوفرایندنیزتا حدممکن تولید میکند.این رویکرددارای اصول متعددی است.اگرشرکتی بخواهداین رویکردرادرفرایند تولیدخودبه کاراندازدبایستی تمام این اصول را تا حدامکان پیاده کند:
تهیه فهرست وجدول تولید روزانه.
تهیه یک جدول تولیدی که ازقابلیت انعطاف برخوردار باشد.
به کارانداختن سیستم کشش تولیدتقاضاوحذف ضایعات.
بهبودوتوسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات.
بهبودوتوسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید.
کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی.
دادن اختیارات به کارگران تولید،درجهت تعیین جریان تولید.
تهیه جدولی برای مواقعی که تولید درکمترازظرفیت کامل است.
افزایش استانداردهای پردازش وتولیدمحصول.
شناسایی مداوم واصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.
تعریف نظام بهنگام:
نظام تولید بهنگام موضوعی است که افرادمختلف به صورتهای متفاوتی آنرا شرح داده اند ودرمتون مختلف با عبارتهای گوناگون تعریف شده است.آنچه که دربین بسیاری ازاین تعاریفها وتوضیحات مشترک می باشدعدم تفهیم کامل موضوع تولید بهنگام است.دربسیاری ازاین نوشته هاوگفته ها ازتولیدبهنگام به عنوان تکنیکی درکنترل موجودی یادشده است وآن را مترادف با موجودی صفردانسته اند.موجودی صفرهدف تولید بهنگام نیست.نظرمبتکراین موضوع یعنی تائیچی اونو نیزهمین است وی درجایی می گوید:« موجودی صفرحرف بیهوده ای بیش نیست». فلسفه تولید بهنگام یکی ازجدیدترین پدیده ها درزمینه مدیریت تولید می باشد وامروزه درکتابهایی که درموضوعهای مدیریت تولید،کنترل موجودی،کنترل کیفیت، حسابداری صنعتی ورفتار سازمانی نگاشته می شودیک فصل یا قسمتهایی به آن اختصاص دارد. نظام تولیدبهنگام چیزی بیشترازمدیریت کالاوحمل ونقل مواداست.یک فلسفه وتفکراست که هدف آن«حذف جامع اتلاف»وجلوگیری ازبه هدر رفتن منابع درهمه فعالیتها می باشد. مبتکراین تفکردراین مورد گفته است:«هدف ما حذف جامع اتلاف وبیهودگی است.»
درباره اهمیت موضوع نویسنده ای معتقد است که نظام تولید بهنگام یک انقلاب درساخت وتولیداست وبا انقلاب سال 1908 هنری فورد یعنی ابداع روش نوین ساخت خودروبه طریقه تولیدانبوه وخط مونتاژکه به طورچشمگیرتولید اتومبیل را افزایش داد،قابل مقایسه می باشد. دریک جمع بندی ازتعاریف وتوضیحاتی که درموردتولید بهنگام ارائه شده است می توانیم بگوییم:
« نظام تولید بهنگام تفکرونگرشی نوین دراداره سازمانهای صنعتی است که با اصول،تکنیکهاوروشهای برخاسته ازآن،حذف جامع وکامل اتلاف وافزایش بهره وری رادرتمامی فعالیتها اعم ازداخل وخارج سازمان دنبال می کند.»
واژه به موقع معادل اصطلاحی انگلیسی است که درزبان فارسی می توان واژه هایی مانند «درست به موقع»،«دقیقا به موقع»و«فقط به موقع» را نیزبرای آن به کاربرد.اضافه کردن این پیشوندها به کلمه به مقع یا بهنگام برای تاکیدوپافشاری بیشتربربه موقع بودن،درمرتبه نخست کارراباکیفیت مطلوب انجام دادن، امورخرید،تولیدودیگرفعالیتهای لازم رادقیقا درزمان مناسب انجام دادن،صورت گرفته است.بهنگام بودن نظام مستلزم بهنگام بودن «همه اجزای آن» است.زودتربودن، دیرتربودن وزیادتروکمتربودن اشکال مختلف اتلاف هستند.ذکراین پسوندها حاکی ازتعهدوتقید مجموعه سازمان وکارخانه به اجرای مناسب وبه موقع برنامه ها وکسب اهداف می باشد.JITیعنی«فقط» به موقع،نه زودترنه دیرتر،لذا همچنان که تایچی اونوگفته است باید کلمه ای راکه حاوی تاکیدوتقید به بهنگام بودن باشد اضافه کنیم.
نظام بهنگام دریک نگاه:
3- سیستمها:
سیستمهای درون یک سازمان به تکنولوژی وفرایندهای مورداستفاده برای ارتباط ،برنامه ریزی وهماهنگی فعالیتهاومواداولیه مورداستفاده درتولید اطلاق می شود.دونمونه ازاین سیستمها عبارتنداز:MRP برنامه ریزی موادموردنیاز،MRPIIبرنامه ریزی منابع ساخت.
MRP یک روش مبتنی برکامپیوتربرای مدیریت موادموردنیازاست تاطبق یک جدول زمانی آنهاراتحویل نماید.MRP یک روش تلفیقی یاپایین به بالا برای برنامه ریزی است.
MRPIIنیزیک برنامه کامپیوتری است که می توانددرتهیه اطلاعات برای منابع مالی موجودجهت اجرای برنامه هایMRP مورداستفاده واقع شود.
اهداف نظام تولید بهنگام:
مدیریت نظام بهنگام می توانددرفرایندهای تولیدهرشرکتی به کارگرفته شود.این نظام توسط منابع ارائه کننده خدمات نیز انتخاب شده است.JITدرصورتیکه با موفقیت اجراشود،می تواند تغییرات نامعلومی که بسیاری ازکارخانجات تولیدی به دلیل شرایط متغیراقتصادی تجربه می کنندراکاهش دهد.گودارد(Goddard-1986) پیشنهادمی کندکه یک شرکت می تواندبا رقابت براساس هزینه،ارائه خدمات وکیفیت به مزیت رقابتی دست یابد.این سه عنصرمشخصه های قابل تمایزی هستندکه محصولات را ازیکدیگرتفکیک می کنند.JIT امکان اتلاف زدایی درفرایندهای تولیدشرکت رامیسرمی سازد،کیفیت رابهبودمی بخشد وتقاضای مشتری رابایک روش قابل اعتمادوکاراارضا می نماید.برای تولید بهنگام سه هدف اصلی وجوددارد.این اهداف درماهیت عمومی متجانس هستندومی توان آنهارا درسازمانها وصنایع مختلف که بایکدیگرتفاوت زیادی دارندانتخاب وبه کارگرفت.
1-افزایش توانایی سازمان برای رقابت باشرکتهای رقیب وحفظ قابلیت رقابت دربلندمدت:
قابلیت رقابت سازمانی از طریق بکارگیری نظام بهنگام به جهت اینکه امکان اجرای یک
فرایند بهینه برای تولیدمحصولات رابه وجودمی آوردافزایش می یابد.فرایند تولید بین سازمانهای عادی ومرسوم وسازمانهای پیشرفته تفاوتهایی دارند.سازمان عادی طرفداراجرای خوب اشکال تولید است.سازمان پیشرفته سازمانی است که به تغییرات محیط پاسخ داده وفرایندهای تولید خودرا بااین تغییرات تطبیق می دهد.دربسیاری اوقات این نوع سازمانها اولین سازمانهایی هستندکه روشهای نوآوری شده درتولیدراطراحی ویااجرامی کنند.بنابراین سازمان پیشرفته سازمانی همانی است که توانایی حفظ رقابت راازطریق تطبیق باتغییرات محیطی دارامی باشد.
2- افزایش میزان بهره وری درفرایند تولید:
کارایی خودشامل دستیابی به سطح بالاتری ازبهره وری همزمان باکاهش هزینه هایی مرتبط باتولیدمی باشد.
3- کاهش سطح مواد،زمان وکاردرفرایند تولید:
کاهش اتلافهای غیرضروری می تواند بطور قابل توجهی هزینه های تولیدراکاهش دهد.سه هدف عمومی فوق الذکربرای هرشرکتی قابل اجرا هستند؛ ولی به هرحال چندین هدف دیگر نیزوجوددارندکه ممکن است مختص هرسازمان باشند.این اهداف دارای طیف زمانی بلندوکوتاه مدت وشامل مواردذیل می باشند:
الف) شناسایی وپاسخگویی به نیازهای مشتری: این هدف به سازمان درتمرکزبرآنچه ازطرف مشتریان تقاضا شده ومورد نیاز تولید می باشد کمک خواهد کرد. هدف اساسی سازمان،تولید محصولاتی است که مشتریان خواستارآن هستند. بنابراین ایجادیک فرایندتولید که محصولات باکیفیتی را تولید می نماید پابرجایی سازمان راتضمین خواهدکرد.
ب) هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه: دستیابی به کیفیت نمی بایست تا نقطه ای انجام شودکه هیچ صرفه جویی برای سازمان ندارد.بدین ترتیب تاکیدمی بایست برایجاد فرایندتولیدی قرارداده شودکه هدف آن ضایعات صفراست.
ج) کاهش اتلافهای غیرضروری: اتلافهایی وجوددارندکه هیچ ارزش افزوده ای رابرای محصول ایجادنمی کنند. گروههای مختلفی ازاتلافها تعریف شده اند.برخی ازآنها درفرایندهای اتلاف زدایی بیشترازسایرین مدنظرهستند.
د) هدف گذاری برای ایجاد اعتماددربین عرضه کنندگان: همچنین، درصورت امکان، ارتباط باتنهایک یاچند عرضه کننده مشخص می بایست موردنظرقرارگیرد. این درایجادیک شرکت کاراتردررابطه باموجودی ومواداولیه،به جابودن تحویلها واطمینان مجدد ازاینکه مواد درزمانی که نیازهستندوجود دارندکمک می کند.
ه) طراحی کارخانه برای حداکثربهره وری وسهولت تولید: این موارد شامل استفاده از ماشین آلات ونیروی کاری که مطلقا برای فرایند تولید ضروری هستند می گردد.
و) تطبیق منطق کاری ژاپنی باهدف گذاری بهبودمستمر: حتی درصورتیکه درحال حاضراستانداردهای بالایی موجودباشد، این موردرقابتی بودن سازمان راباتلاش دائمی برای براورده ساختن تقاضای مشتری تضمین می نماید.JITیک مزیت رقابتی رابه سازمان ارائه می کند که می تواند درشکل ارائه محصولات باکیفیت بالاتربه مشتریان نسبت به شرکتهای رقیب باشد،یا فراهم نمودن خدمات برتریاایجاد توانایی تولیدبرترکه امکان بهره وری و کارایی روز افزون رابرای سازمان به وجود می آورد.
مزایا ومحدودیتهای JIT:
توجه قابل ملاحظه ای به مزایای مرتبط با بکارگیری نظام بهنگام معطوف گردیده است.درهروضعیتی برای اجرای کاملJITدریک سازمان،مدیران می بایست نسبت به محدودیتها ونواقصی که ممکن است درسازمان آنها به اجرا درآیدآگاهی داشته باشند.
1- مزایای نظام بهنگام:
مزایای بکارگیری نظام بهنگام بیشمارهستند که کاهش اتلافهاوافزایش توانایی برای باقی ماندن درصحنه رقابت ازجمله آنها هستند.سایرمزایا، بهبودروابط کاری بین کارکنان، رابطه محکمتروقابل اطمینان تربا عرضه کنندگان، سودبیشترو بهبودرضایت مشتری می باشند.مزایای مشهود ونامشهود بیشمارمرتبط باJITدرسازمانهای تولیدی اروپا مشاهده شده است. شایدبااهمیت ترازبقیه مواد،منافع مالی مستقیمی است که اثبات شده است.
2- محدودیتهای نظام بهنگام:
اگرچه مزایای استفاده ازنظام بهنگام بسیارزیادهستندودراکثرمواقع جای هرمحدودیت ممکن را می گیرند چندنقیصه به شرح زیرتعریف شده اند:
- مغایرتهای فرهنگی به عنوان یک محدودیت احتمالی با JIT مرتبط می باشند.اینها
می توانند مشکلاتی باشندکه احتمالا برطرف ساختن ویا کار پیرامون آنها بدون ایجاددرتغییر دررفتارهاومنطق کارگرمشکل بوده واندازه گیری حجم تاثیرآنها به دلیل ماهیتی که دارند دشوارمی باشد.
- روش سنتی تولید شامل استفاده ازموجودیهای زیادباذخیره احتیاطی است.ذخیره های
احتیاطی می توانند نقش یک موجودی ایمنی رابرای شرکتها ایفا کنند تادرهنگام بروزمشکل، پیش بینیهای تقاضای نادرست راجبران نمایند. این مساله امکان بروزمشکلاتی رابرای سازمانهایی که وابستگی نسبتا زیادی به موجودیهای احتیاطی دارند برای جذب هرگونه افزایش درتقاضا رابه دنبال دارد.
- منافع مرتبط با افزایش مشارکت کارکنان وهمکاری ناشی ازبکارگیری حلقه های کیفیت درسازمانهای ژاپنی آشکارمی باشد.منافع مرتبط باJITممکن است به لحاظ فرهنگی محدودیت ایجادنمایدو تااندازه ای مختص به محیط ژاپنی باشند.
1- اتلاف ناشی ازمازاد بودن تولید:
تولید بهنگام این امکان رابه شرکت می دهدتا زمانی که نیازی وجود داشت براساس نظریه کشش تقاضاعمل نموده وتولیدکند.بنابراین، دربسیاری ازکارخانجات که از نظریه کشش تقاضا استفاده نمی کنند تولید مازاد اتفاق می افتد. اتلافهای ناشی ازتولید مازادشامل کارو زمان اتلاف شده نیرویی است که درتولید محصولا تی که موردنیاز نیستند صرف شده اند.
مواداولیه اضافی نیازمند حمل ونقل جابجایی ازانبارهای موجودی هستند. بدین ترتیب مقادیرزیادی ازحمل ونقل محصولاتی که موردنیازنیستند وجود خواهد داشت.هرچه که محصول بیشترحمل شوندوامکان واردآمدن صدمه وخسارت به آنها بیشترخواهدشد. درنتیجه حمل ونقل کمترباشدبهتر خواهدبود.تولیدمازاد همچنین شامل استفاده افراطی ازماشین آلات وتعمیراساسی خواهدبودکه می توانندموجب عقب افتادن یاتوقف فرایندتولیدگردند.
2-اتلاف ناشی ازحرکات اضافی:
حرکت سنجی شامل نظریات ورویه هایی است که ازطریق مدیریت علمی توسعه یافته اند. کاربرد مدیریت علمی درنظام بهنگام شامل این عقیده است که حمل ونقل اضافی موادوتجهیزات برای براورده ساختن تقاضابرای تولید اضافه نیازمند سطوح غیرکارای حرکات ومشارکت کارکنان است.حرکات موردنیازبرای جابجایی این مواداضافه درپیرامون کارخانه ایجاداتلاف خواهدکرد.
3- اتلافهای ناشی ازحمل ونقل:
اینها اتلافهایی مرتبط باجابجایی مواداولیه ازانبارها به ایستگاههای کاری متفاوت می باشند. این اتلافها ناشی ازجانمایی غیرموثرکارخانه هستند.
4- اتلافهای فرایند:
این اتلاف شامل قطعاتی است که برمحصول نهایی یاساخته شده اثرمی گذارند.این قطعات شاید یک مرحله ضروری درتکمیل محصول نباشند والبته احتمالا ممکن است یک مرحله ضروری هم باشند.آنها همچنین ممکن است سهمی درایجاد ارزش برای محصول نداشته باشند.
5- اتلاف ناشی اززمان انتظار:
این اتلاف شامل طولانی شدن زمان حمل موجودی وواردشدن آن به عملیات تولید بعدی می شود.زمان انتظاراکثراناشی ازجریان ناکافی موجودی دردست ساخت بوده ومی تواند موجب عدم یکنواختی تولیدپیوسته گردد.
6- ضایعات محصول:
استفاده ازبازرسی پس ازآنکه محصول تولید شده یا نیمه کامل است امکان کاهش ضایعات درمبدا رافراهم نخواهدساخت. روشهای نادرست کنترل کیفیت موجب گمراهی وایجاداین باورخواهدشدکه شرکت درحال تولیدمحصولات قابل قبول است، درحالیکه درواقع این طور نیست. یک نتیجه مستقیم ازاین باور،تولیدانبوهی ازمحصولات ضایعاتی است.
7- هزینه های مربوط به موجودی:
تولیداضافه می تواند تبدیل به موجودی انبارگرددکه دراین صورت خطر آسیب دیدن ویاخرابی افزایش می یابد.سایرهزینه های غیرضروری شامل هزینه های مواداولیه وقطعاتی هستندکه برای تولیدمحصول نهایی موردنیازنبوده اند.
کاهش هزینه های مرتبط بامواداولیه بین30تا50 درصدکل هزینه های عملیاتی تخمین زده می شوند.این کاهش هزینه ها شامل مواردزیر می شود:
الف) کاهش نگهداری موجودی: صرفه جویی هزینه ای درکاهش سطح موجودی به سه طریق صورت می پذیرد. کاهش تسهیلات ولوازم، انبارداری، کاهش خطرنابودی وامکان سرقت وآسیب دیدن موجودی.
مقدمه:
اعمالJITنه برای ایجادتغییرفوری بلکه به منظورمعرفی یک فرهنگ جدیدبهبودتوام باپیشرفتهای ناشی ازبهسازی های متعددکوچک درطول یک دوره زمانی طراحی شده، که به عنوان«کایزن»(kaizen) شناخته شده است.امتیازاصلی آن داشتن قابلیت پیگیری وتداوم تافایده رسانی دریک دوره زمانی مشخص می باشد،تغییرفرهنگی طراحی می گرددتاتمامی سازمان راازکاردانی،دانش ومهارتهای روبه افزایش بهره مندسازد.بااین نگرش بلندمدت درذهن،فراینداجرا می بایست به عنوان یک پروژه درنظرگرفته شود.بدین ترتیب بسیاری از عملیات استاندارد مدیریت پروژه می تواند مورداستفاده واقع شود.ابتدا بهتراست اهداف، هماهنگ بارسالت واستراتژی شرکت تعریف گردند.به عنوان بخشی ازاین فرایند،تجزیه وتحلیل عملیات جاری وتعیین محیط خارجی یاشرایط عملیاتی که شرکت درون آن عمل می کندمفیداست،نتیجه این تحلیلها نقاط قوت وضعف شرکت است. این عمل فرموله نمودن دیدگاهی مشترک ازحالت مطلوب برای سازمان درآینده راتسهیل می سازدوبا استنادبه این دیدگاه مشترک طرحها می تواند به منظور انتقال ازواقعیت موجود به وضعیت مطلوب گسترش یابند.همراه بااین برنامه استراتژیک،یک برنامه عملیاتی که فعالیتهاومنابع رابه دقت تعیین نماید می تواند شکل داده شود،همچنین فواصل بااهمیت ونقاط کنترل استراتژیک دراین برنامه برای ارزیابی پیشرفت ایجاد میشوند.نکته کلیدی نیزدراینجااین است که چه کسی باید این مسولیت رابپذیرد،ممکن است بکارگیری یک مشاورخارج ازشرکت وتعیین یک مدیراجرایی که ترجیحا تمام وقت خودراصرف کارکرده وبرروی پروژه نیز اشراف دارد وجود داشته باشد.درمراحل اولیه اجرا ایجاد مکانیزم هایی برای جمع آوری اطلاعات وارزیابی عملکردها دارای اهمیت است.این مکانیزم هادوهدف اصلی رادنبال می کنند،کنترل پیشرفت وبه عنوان استانداردهایی به منظوراندازه گیری پیشرفت بهبودها.انتخاب معیارها مهم است وباید منعکس کننده اهداف جدیدJITدرسازمانها باشند.پیشرفت به سمت معیارهای مناسب می بایست فوایدی چون کاهش هزینه ها،بهبودکیفیت،اثربخشی امورستادی،افزایش بهره وری،تشویق به مشارکت وبهبودکیفیت زندگی کاری رابه بارآورد.برای شروع اجرا دو مسیراصلی موردنظرواقع می شوندکه روش اول استفاده ازیک پروژه راهنما یا ترجیحاچند پروژه راهنما به موازات هم است؛ دیگری،شروع کاربامعرفی بهداشت درتمامی شرکت است.شمابایدازمزایاونقایص این دوروش آگاه باشید.مقاومت دربرابرتغییراحتمالاتنها مهمترین مشکل درهنگام اجرایJITاست.مدیران نیاز دارندتا اول برای تغییرخودشان تمایل پیداکرده و با اصلاح روشی که مربوط به برقراری ارتباط با کارگران است شروع کنند.هدف،گسترش فضای برابری،صراحت واعتماداست وتکیه گاه ایجادچنین شرایطی به طورقطع مدیریت است:آنها نیازبه هدایت توسط الگویی داشته وحمایت خودرابه زبان اطلاعات،منابع،آموزش وتعلیم اعلام می دارند.اگراحتیاط به عمل نیامده باشدممکن است مسایل روابط کاری بروزکنند،یکی ازمهمترین نگرانی های رایج، مسئله از دست دادن شغل ازطریق افزایش بهره وری است.توجیه این نگرانی هاودرگیر کردن هرچه زودترقسمتهای مناسب(مثل اتحادیه ها) دارای اهمیت است.فعالیتهای برنامه ریزی وسازماندهی،علامت شروع تلاشهای اجرایJITهستند وایجادیک برنامه عملیاتی واستراتژیک نتیجه آن می باشند. اجرایJIT به عنوان یک فرایند رشدونمو توصیف می شودتایک فرایندرشدونمو توصیف می شود تافرایند مرحله ای،چراکه براساس تلاش مداوم،انجام آن پس ازچندین سال باتلاش مستمر برروی بهبودتحقق می یابد.برنامه عملیاتی واستراتژیک،ابزارموردنیاز برای شروع وتکمیل اجرایJIT رافراهم می آورند.
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : مجتبی خادم پیر
شماره تماس : 09151803449 - 05137530742
ایمیل :info@payfile.org
سایت :payfile.org