دانلود مقاله ترجمه شده تئوری محدودیت ها و حسابداری به همراه متن انگلیسی
دانلود مقاله ترجمه شده تئوری محدودیت ها و حسابداری به همراه متن انگلیسی دارای 45صفحه با فرمت ورد قابل ویرایش تئوری محدودیت ها : یک ارزیابی مقایسه ای (ظرفیت حاشیه ای = حاشیه سود ) تغییر سازمان در اقتصاد جهانی که دردهه اخیر صورت گرفت با پذیرش مفاهیم تولید lean و سیستم انعطاف پذیر همراه بود . این مفاهیم به به صورت تلویحی معیاری از تولید و ظرفیت کاری را که با تقاضا و ظرفیت فعلی پذیرش هم خوانی داشتند را عرضه می کنند . سر منشاء وجود مدیریت ظرفیت محدود به دلیل تحقیق مستمر برای راندمان بالاتر و عدم توازن بین منابع و تقاضا برای منابع بیشتر بوده است . برای موسسات خصوصی و در تمام زمینه ها در اقتصاد ایرلند محدودیتهای مضاعفی اعمال شده است . موسساتی که در سطح بین المللی فعالیت می کنند با محدودیت های در سطح جهانی در مورد مدل های تولیدی lean مواجه هستند . موسساتی که در بخش های غیر تجاری فعالیت می کنند با مشکلات تازه ای که مربوط به کمبود کارمندان و سایر منابع می باشد مواجه می باشند در حالی که قبلا مشکل رکود و پایین بودن راندمان در مورد منابع وجود داشت . سئوالی که در اینجا مطرح می شود این است که چگونه حسابداری مدیریتی میتواند در مدیریت این گونه مشکلات و ارائه ظرفیت موجود به آنچه که مد نظر است مفید باشد . صرف نظر از این مطلب نبود تکنیک های برتر کمی به روز به آن نحوی که در گفته ها وجود دارد نیز از مشکلات است. روش بهینه سازی در برنامه ریزی خطی این امکان را به شما می دهد که مشکلات پیچیده ای که شامل محدودیت های مختلف ظرفیت هستند را حل کنید . علیرغم اصول شناخته شده و تفکر وجود مبانی بلند مدت حسابداری ، مدارک کمی وجود دارد که نشان دهنده کاربرد متداول این اصول و تفکر در حسابداری یا عملکردهای هیئت مدیره باشند . Eli gold ratt در کتاب ((the goal)) با ارائه نظرات به صورت تئوری محدودیت ها جان تازه ای به دیدگاههای بهینه سازی تجاری داد . (گولدرات و کوکس ۱۹۹۳ ) . این نظرات مدیریتی بهترین فروشنده به صورت یک داستان مهیجی است که در آن تلاش مدیر شرکت ظرف مدت ۹۰ روزبرای حفظ زیان ناشی از عملکرد جلوگیری از ورشکستگی پیگیری می شود . در این داستان گلدرات و دکوکس به حسابداری قیمت تمام شده به عنوان ((دشمنی برای بهره وری )) حمله می کنند به جای آن از تکنیک ها ی پیشرفته کلی نگری همانند MRP درست سر موقع jit و کنترل آماری پروسه استفاده می کنند . در این مقاله به تفضیل کمک نسبی فرضیه محدودیت ها نسبت به روش های تجاری حسابداری مدیریتی برای بهره گیری از منابع و تصمیم گیری توضیح داده شده است . این مقاله همچنین اشاعه و ارزیابی تئوری محدودیت ها و واکنش هایی که در قبال آن در حسابداری و فرهنگ مدیریتی ایجاد شده نیز مورد بررسی قرار می دهد . تداوم بقای حسابداری قیمت تمام شده در برابر حملات مستمری که به آن می شود مشابه احتمالات گلدرات در بخش مربوط به توانا یی مقررات برای ایجاد تغییر و قرار دادن پیشرفت های اجباری به صورت برنامه و برنامه های آموزشی است . یک نمونه در زمینه خود تئوری محدودیت ها است leg horgren et al(1999) &morse &Zimmerman(1997) مدارک در طی پروسه نشان می دهند که چه عقاید جدیدی اساس این مثال جذب تفکر مدیریت سنتی شده است . کلمات کلیدی : مدیریت ظرفیت ، تئوری محدودیت ها ، حسابداری مدیریتی مقدمه : تغییر سازمان در اقتصاد که در دهه اخیر صورت گرفت با پذیرش مفاهیم تولید lean و سیستم های انعطاف پذیر همراه بود . این مفاهیم به صورت تلویحی معیاری از تولید ظرفیت کاری را که با تقاضا و ظرفیت پذیرش فعلی همخوانی داشتند را عرضه می کنند . شکوفا شدن اخیر اقتصاد ایرلند نیز اهمیت در نظر گرفتن روشهای مدیریت ظرفیت را پر رنگتر نموده است . سر منشا وجود مدیریت ظرفیت به دلیل تحقیق مستمر برای راندمان بالاتر و عدم توازن بین منابع و تقاضا برای منابع بیشتر بوده است . مشکل مدیریت ظرفیت در سطح اقتصاد کلان و محلی یا در سطح موسسه وجود دارد . سوالی که در اینجا مطرح می شود نحوه مشارکت حسابداری مدیریتی در مدیریت این گونه مشکلات است . صرفنظر از این مطالب نبود تکنیک ها ی برتر و به روز به نحوی که در گفته ها مطرح می شود نیز یکی از مشکلات است . تئوری محدودیت ها : Eli goldratt در کتاب((the goal)) با ارائه نظریات خود به صورت تئوری محدودیتها جان تازه ای به دیدگاه های بهینه سازی تجاری بخشید . (گولدرات دکوکس ۱۹۹۳ ) این نظرات مدیریتی بهتترین فروشنده به صورت داستان مهیجی است که در آن تلاش مدیر شرکت ظرف مدت ۹۰ روز برای حفظ زیان ناشی از عملکرد جلوگیری از ورشکستگی پیگیری می شود . در این داستان گلدرات دکوکس به حسابداری قیمت تمام شده به عنوان ((دشمنی برای بهروری )) حمله کرده و به جای آن از تکنیک های پیشرفته کلی تری همانند MRT ، JIT و کنترل آماری پروسه استفاده می کنند . تداوم بقای حسابداری قیمت تمام شده در برابر حملات مستمری که به آن می شود مشابه به احتمالات گلدرات در بخش مربوط به توانایی مقررات برا ی ایجاد تغییر و قرار دادن پیشرفت های اجباری به صورت برنامه و برنامه های آموزشی است . یک نمونه در این زمینه خود تئوری محدودیت هاست . تئوری محدودیت ها (TOC) روش هایی را برای افزایش سود عملیاتی با شناسایی گلوگاههای عملیاتی ، و درک این مطلب که محدودیت منابع تعین کننده ظرفیت پذیرش مجموعه به صورت کلی است ، توضیح می دهد . گلوگاه را می توان با شناسایی عملیاتی که در آن حجم زیادی از کالا ها منتظر انجام تعیین کننده ظرفیت پذیرش مجموعه به طور کلی است ، توضیح می دهد . گلوگاه را میتوان با شناسایی عملیاتی که در آن حجم زیادی از کالاها منتظر انجام کار روی آن ها هستند شناسایی نمود . خلاصه ای از بهبود تئوری در مقاله jones & dugdale(1998) آمده است . مدیر باید مطمئن شود که گلوگاه منابع همیشه مشغول بماند و سایر منابع طبق برنامه در مرحله بعد از گلوگاه قرار گیرند . تئوری محدودیتها بر پایه سه معیار اصلی طراحی و ایجاد شده است : ۱- سهم ظرفیت پذیرش = در آمد فروش- هزینه مواد مستقیم ۲- سرمایه گذاری (سهام ) = موجوی کالا (مثل مواد خام ، wip ، کالای ساخته شده (فقط شامل مواد )+ هزینه های تحقیق و توسعه + ساختمان و تجهیزات ۳- هزینه های عملیاتی = شامل هزینه های عملیاتی به غیر از مواد مستقیم ، هزینه های دستمزد و سر بارها و استهلاک .در ضمن به طور تلویحی فرض شده است که همه این مواد ثابت هستند این فرض ممکن است باعث شود که بسیاری از منتقدان تصور کنند که اندازه گیریهای TOC دارای کابردی کوتاه مدت هستند . TOC قصد افزایش ظرفیت پذیرش را همراه با کاهش سرمایه گذاری و هزینه های عملیاتی را دارد . و این عمل با پیگیری یکسری مراحل مرتبط با مدیریت کمبود منابع انجام می شود . پنج مرحله کلی : مرحله ۱ : تشخیص این که ظرفیت پذیرش کل مدرسه به وسیله محدودیت منابع محدود می شود. مرحله ۲: شناسایی محدودیت منابع که معمولا با مشاهده محلی که کالا ها برای انجام کار بیشتر معطل می مانند انجام می شود . مرحله ۳ : نگهداری مداوم گلوگاه تولیدی به صورت شغول و برنامه ریزی تمامی عملیات با توجه به آن نیاز به منابع محدود باعث می شود که برنامه تولید بر پایه سایر منابع طرح گردد و در این حالت جایگاهی برای سایر ماشینها یا عملیات در نظر گرفته می شود . افزایش تولید فقط باعث افزایش کالا بدون افزایش ظرفیت پذیرش می شود . TOC می خواهد که موجودی کار در جریان ساخت را محدود کند . با اینحال TOC طرفدار نگهداری حجمی از کالا قبل از گلوگاه ماشین است تا مطمئن شود که ماشین ناخواسته بیکار نمی ماند . مرحله۴ : ارزیابی تنگناهای سیستم با افزایش ظرفیت سیستم این عمل در صورت افزایش پذیرش بیش از هزینه صرف شده برای توسعه میسر می باشد . مرحله ۵ :اگر در هر کدام از مراحل بالا محدودیتی مشاهده شده به مرحله ۱ برگردید . Drum-Buffer,ropeگلدرات TOC را به سه قسمت Drum ، Buffer ، rope خلاصه نموده است . نتایج حاصل از سیستم های تولید ، آهنگی را برای تولید ایجاد می کند که از طریق آن می توان محدودیتهای ماشین ها را پیگیری نمود (Drum) از طریق این پیگیری قبل از این ماشین ذخایر احتیاطی انباشت نمود (Buffer) تا در صورت نیاز با توجه به سفارش مشتری مواد اولیه را جذب یا آزاد نمود (Rope) تئوری محدودیت ها و حسابداری : دلایل گلدرات دکوکس (۱۹۹۳)در شناسایی حسابداری هزینه ها به عنوان ((دشمن شماره یک بهره وری در داستان))درداستان “the goal” آمده است . قهرمان داستان (آلکس)کشف می کند که همزمان با توقف تولید در یک گلوگاه ماشینی (با پیگیری Drum) یک افت در میزان ظرفیت به رئیس دفتر مربوطه گزارش شده است . معیارهای جدید حسابداری همانند هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) ممکن است ضعف حسابداری رایج را که بر پایه هزینه یابی جذبی عمل می کنند با ایجاد انگیزه بالاتر برای تولید بیشتر در هر فعالیت و با مراحل کمتر او شاید با اجرای طولاتر تولید و تولید خروجی با منابع بدون محدودیت جبران کند . در کل TOC به جای آنکه اطلاعاتی را برای کنترل مدیریت یا هزینه یابی تولید در دسترس قرار دهد اطلاعاتی راجع به تصمیم گیری را فراهم می کند . همچنین طرفداران TOC اظهار می دارند که معیار های حسابداری رایج مخالف بهبود راندمان واحد در اثر نتایج TOC حاصل از حذف حساب سود و زیان از مانده قبلی کار در جریان ساخت از ماشین های بدون مشکل و محدودیت می باشند . (قبلا به صورت یک دارایی در تراز نامه عنوان می شد ) البته بایستی به این نکته توجه داشت که این تاثیر محدود به میزان سربار اختصاص داده شده به WIP می باشد و به علاوه این تاثیر یک اثر “منحصر بفرد” روی اولین اجرای TOC می باشد و تنها زمانی بروز می کند که کمیت WIP کاهش پیدا می کند . آن چه جالب است اسن است که بدانیم حداقل در بخش تفسیر های حسابداری یا تحلیل های TOC چه توصیه هایی در زمینه حسابداری از تئوری محدودیتها مورد قبول قرار گرفته است . مثلا جونز و داگدال (۱۹۹۸)توجه خودداری تاثیر TOC و نحوه ارائه آن به صورت یک الگو متمرکز کرده اند به همین دلیل آن ها حسابداری مدیریتی ارائه شده بوسیله گلدرات را مورد بررسی قرار ندادند و یا اینکه خود مدل TOC را از نظر وجود نقطه ضعف مورد آزمایش قرار ندادند . با این وجود برخی از نقاط ضعف به وسیله جونز و داگدال (همچنین به وسیله گلدرات ) به هنگام ارزیابی TOC به صورت یک اندیشه جدید مدیریتی در مقالات منتشر شده بعد از “THE GOAL” همانند ‘the Haystack syndrome” پذیرفته شده است در تعریف جدید اهداف موسسه از حداکثر سازی ظرفیت به یک سری اهداف سه گانه تبدیل شده است مثلا برآورده کردن احتیاجات (۱)مالکان (۲)کارمندان یا (۳)بازار .یکی از سه گروه بایستی با توجه به محدودیت های در گروه دیگر به عنوان هدف موسسه مورد بررسی قرار گیرد . به طور مشخص این تغییر به سمت اهداف کمتر کیفی هستند که گفته می شود اجزاء مهم محاسباتی TOC را به عنوان یک “کنولوژی تفکری ” یا “پروسه تفکری” جدید در نظر گرفتند اما این دلایل کمتر قابل اندازه گیری هستند . مشخصاً نورین ، اسمیت و ماکی (۱۹۹۵)گزارش کرده بودند که در مورد اکثر موسساتی که ادعا کرده بودند با TOC منطبق هستند یا به وسیله آن تحت تاثیر قرار گرفته اند ، نسخه به کار رفته از تئوری به صورت اولیه و بیشتر کیفی بود که به آن ها اجازه می داد هنوز هم مسائل را از دیدگاه حسابداری نگاه کنند . در حقیقت درگزارش نورین و دیگران آمده بود که “ما از این که ببینیم که آن (کاربرد پروسه تفکری)به طور متداول مورد استفاده قرار بگیرد مایوس شده بودیم … در بیشتر موارد از آن استفاده نمی کردند ” (صفحه۱۳۸)این مقوله همچنین ظرفیت پذیرش در TOC را که دارد متون حسابداری مدیریتی شده بود را نیز تدوین کرد . جونز و داگدال تکامل TOC را به صورت سازگار با مدل اولیه همانند قهرمان کتاب “هدف”که می خواست سود آوری موسسه را با حفظ مشاغل مرتبط افزایش دهد ، پذیرفتند با اینحال اخراج کارکنان در مدل اولیه به صورت تلویحی اشاره شده بود در این مدل خروجی بایستی در نقاط غیر گلوگاهی به گونه ای محدود شوند که هزینه ها کاهش یابند . در مدل بعدی همانند مغایرتها قبولانده شده بود که برای حذف محدودیت تتقاضای محدود بایستی تلاش شود که مشتریان جدید پیدا شوند یا فروش بیشتری برای مشتریان موجود داشته باشیم . با اینحال “این معاملات با مفهوم بهره متناقض بوده و روش های کنترل مدیریتی را نادیده می گیرند “(صفحه ۸۸).
قیمت فقط7,800 تومان پرداخت و دانلود
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : علیرضا خشاوه پور
شماره تماس : 09357717947 - 05137573265
ایمیل :info@cero.ir
سایت :cero.ir
مشخصات فایل
فرمت : doc
تعداد صفحات : 45
قیمت : 7,800 تومان
حجم فایل : 293 کیلوبایت
برای خرید و دانلود فایل و گزارش خرابی از لینک های روبرو اقدام کنید...
پرداخت و دانلودگزارش خرابی و شکایت از فایلدانلود مقاله ترجمه شده تحقق سود و جدائی از سرمایه به همراه متن انگلیسی
دانلود مقاله ترجمه شده تحقق سود و جدائی از سرمایه به همراه متن انگلیسی دارای 6صفحه با فرمت ورد وقابل ویرایش مفاهیم سود اقتصادی و سود تحقق یافته موضوعات بحث بر انگیزی در حسابداری شرکت و حوزه های مربوطه بوده اند . این بحث ها مکرر به شکل های مختلف آمده اند نه تنها برای تجدید نظر در مفهوم سود از لحاظ سود اقتصادی بلکه در حوزه های مربوطه مثل مالیات بر سود شرکت و محدودیت های سود سهام . دراین بخش ،نگاهی سریع به سابقه قضائی در US داریم ، به عنوان راهنمای بررسی پروسه تعامل مفهوم سود و برقراری مفاهیم تحقیق . سابقه قضایی مورد بحث کار Eisner در مقابل Macomber است که توسط دیوان عالی فدرال US در ۱۹۲۰ وضع شد. اگر چه این وضع اساسا یک اختلاف بر سر شرایط کد درآمد داخلی بود که سود سهام را به عنوان سود مالیاتی فرض می کرد ،اما موضوعی مهم در تاثیر بر آیندگان شد از این نظر که شیوه های مفهومی را بر قرار ساخت . تصمیم دیوان از تفسیر مفهوم تحقق به شکلی بود که یک افزایش صرف در ارزش سرمایه بر روی تشکیل درآمد کافی نیست اگر از سرمایه جدا شود بنابراین انکار کرد که سود سهام ، درآمد سود باشد. تصمیم دیوان سود تولید شده از سرمایه را به عنوان جریان کالا ها تعریف می کند که از سرمایه جدا شده و دریافت کننده می تواند مستقلا آنرا استفاده یا واگذار کند . این امر نشان می دهد که در مورد سودهای سهام نقدی سهامداران یک سری اموال را با مالکیت انحصاری بدست می آورند و آزادانه می توانند آنرا واگذار کنند سود سهام تنها مدرکی است از آنچه سهامداران قبلا مالک آن بوده اند . همچنین افزایش ارزش سرمایه ناشی از سود سهام را نباید به عنوان تحقق سود فرض کرد ، تا زمانی که سهامداران اختیاری در سرمایه گذاری مجدد یا مصرف آن نداشته باشند . این تلاش بود برای توصیف« جریان نقد یا معادل نقد»برای تحقق سود که قبلا با توجه به مالیات بر سود سرمایه به آن پرداخته شده بود. این قانون که افزایش ارزش تخقق یافته را جدا از سرمایه به عنوان سود در نظر می گیرد سعی کرد مفهوم حسابداری سود تحقق یافته را با اضافه کردن »آمادگی برای مصرف » بدست آورد ، و در همین حال از مفهوم سود اقتصادی شروع کرد یعنی افزایش ارزش در سرمایه البته جدائی از سرمایه ،در صورتیکه رضایت از شرایط آمادگی برای مصرف کافی باشد ضروری نیست . حتی قبل از تحقیق (بازیافت) جریان نقد افزایش در ارزش سرمایه از طریق وام گیری قابل مصرف است . ولو اینکه افزایش ارزش از سرمایه جدا نباشد سرمایه تا آنجا که مازاد مصرف شود بر قرار خواهد بود . این درست است که در شرایط دسترسی برای مصرف با سود اقتصادی نیز مطابقت دارد . البته سهام به خودی خود سروکاری با سود سهامداران ندارد ، افزایش در لرزش سود آنها که ناشی از جمع آوری درامد قبل از آن است،سود قابل تقسیم یپبرای سهامداران را در پی دارد.با این وجود ،رای دیوان مشخص کرد که دارایی سهامداران در عواید حفظ شده ،سرمایه است نه سود. سهام از سود سهامداران خارج شد زیرا نه شرایط شرکت را بدتر میکرد و نه به نفع سهامداران بود. انتقال سرمایه شامل جریانات نقدی (یعنی سود تحقق نیافته)،ونه صرفاًترقی قیمت ارزش سرمایه ،به عنوان عامل سود در نظر گرفته میشد. بحث بالا نشان می دهد که سود تحقق نیافته به عنوان یک مفهوم حسابداری را باید به عنوان مفهومی در تضاد با سود اقتصادی نگاه کرد تا یک مفهوم وابسته به آن.آن یک مفهوم مشتق شده از سود اقتصادی با تحمیل یک شرط اضافی نبود. در عوض به نظر میرسد که تحقق به عنوان یک جریان نقدی به عنوان یک شرط لازم از ابتدا محسوب می شد و آن شرط توسط مفهوم جداسازی از سرمایه توضیخ داده شد.این بدان معنا است که سود اقتصادی و سود تحقق یافته ،مفاهیم مستقل با اهداف و مبدا متفاوت هستند Realization of income and separation from capital The concepts of economic income and realized income have been subjects of controversy for a long time in corporate accounting and related areas. Those arguments have been repeated in a variety of forms, not only in attempts to reconsider the concept of income in the light of economic income but also in the related area such as taxation on corporate income and restrictions on dividend for the company law purpo se. In this section, take a quick look at an early judicial precedent in US 6), as a clue to a review of the process of interaction of income concept and establishment of realization concepts. The judicial precedent at issue is the case of Eisner vs. Macomber ruled by the US Federal Supreme Court in 1920. Although this case was originally a dispute over the provision of the Internal Revenue Code that deemed stock dividends as taxable income, it became a leading case that left a significant impact to posterity, in that it established the conceptual norms such as what constitutes income. The court decision set out the interpretation of the realization concept that a mere increase in the value of capital is not enough to constitute income if it is not separated from capital, thereby denied that stock dividend is income. The court decision defined the income generated from capital as an inflow of goods that has been separated from capital and the recipient can independently use or dispose of, not a mere increase in the value of the capital. It pointed out that, whereas in case of cash dividends the shareholders acquire a property with exclusive ownership and can freely decide its disposal, stock dividend provides only an evidence of what the shareholders already holds. It also noted that the increase in the value of capital arising before the dividend should not be deemed as realization of income, as long as the shareholders do not have discretion to reinvest or consume it. This was an attempt to describe the “inflow of cash or cash equivalent” test for realization of income, which had already been established with regard to taxation on ca pital gains, using more essential attributes. This rule, which deems the increase of the value rrealized income by adding the “availability for consumption” condition, whereas it started from the concept of economic income, that is, value increase arising on capital. However, separation from capital would not be necessary, if satisfaction of the “availability for consumption” condition were just enough. Even before the cash flow is realized, an increment in capital value is consumable through borrowing. Even though the increment is not separated from capital, capital is maintained as far as the surplus is consumed. It follows that the “availability for consumption” condition can be also met by economic income. Although stock dividend itself has nothing to do with the income of shareholders, the increase in the value of their interest, resulted from accumulation of earnings before that, should have brought consumable income to the shareholders. Nevertheless, this court decision determined that the shareholders’ equity in retained earnings is capital, not income. The basic stance of this decision was that income is cash flow, not the expectation of it. Stock dividend was excluded from the income of the shareholders because it neither makes the company worse off nor the shareholders better off. A transfer of wealth involving cash flows (that is, realized income), not mere appreciation of capital value, was the element of income as defined here. The above discussion reveals that the realized income as an accounting concept should be viewed as a concept conflicting with the economic income concept ab initio, rather than a economic income by imposing an additional condition. Instead, it seems that realization as cash flows was regarded as a necessary condition from the beginning and that condition was explained by the concept of separation from capital. This means that economic income and realized income are independent concepts with different objectives and origins. Although they can be compared with each other, consistency between them cannot be expected.
قیمت فقط4,800 تومان پرداخت و دانلود
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : علیرضا خشاوه پور
شماره تماس : 09357717947 - 05137573265
ایمیل :info@cero.ir
سایت :cero.ir
مشخصات فایل
فرمت : doc
تعداد صفحات : 6
قیمت : 4,800 تومان
حجم فایل : 6 کیلوبایت
برای خرید و دانلود فایل و گزارش خرابی از لینک های روبرو اقدام کنید...
پرداخت و دانلودگزارش خرابی و شکایت از فایلدانلود مقاله ترجمه شده مدیریت بازاریابی صنعتی به همراه متن انگلیسی
دانلود مقاله ترجمه شده مدیریت بازاریابی صنعتی به همراه متن انگلیسی دارای 19 صفحه با فرمت ورد وقابل میرایش این مطالعه چهارچوب طرح های تلفیقی آموزش سازمانی را در رفتار سازمانی خریدار توسعه می دهد۰در این مطالعه فعالیت های ارتباطی و روابط میان واحدهای استراتژیک تجاری که در فرایند خرید مشارکت دارند مورد توجه قرار می گیرند۰حمایت علمی برای روابط پیشنهاد شده بر اساس رشته ای از مطالعات صورت گرفته که این مطالعات بر اساس مصاحبه با مدیران ۱۰واحد استراتژیک تجاری یک سازمان خدمات جهانی می باشد۰بر اساس این مطالعات چندین معنی ضمنی ارائه شده است۰ مقدمه کریس- تحلیل گر پژوهش بازاریابی که به تازگی در سازمان استخدام شده بود- برای دفتر کار خود نیاز به کامپیوتر و چاپگر داشت۰به همین دلیل سفارش خرید یک سیستم را به بخش خرید سازمان ارائه داد۰بعد از گذشت ۲هفته کامپیوتر خریداری شد اما خریداری چاپگر را به زمانی موکول کردند که تقاضای خرید چاپگر به حدی برسد که بتوانند تخفیف عمده ای را دریافت نمایند و پس از گذشت ۶هفته چاپگر به کریس تحویل داده شد۰بخش خرید تخفیف قابل ملاحظه ای را بابت سفارش چاپگر دریافت کرد۰اما بخش خرید ضرر بهره وری کریس را در خلال این ۶هفته در نظر نگرفت۰ مشکلی که کریس با آن دست به گریبان بود در اکثر سازمان ها وجود دارد۰معمولا در زمان ارزیابی اهمیت فاکتور های هزینه در برابر کل چرخه زمانی فرایند ، فرهنگ خرید داده های مصرف کنندگان را در نظر نمی گیرند۰از دید گاه بخش خرید چرخه زمانی فرایند به قدری نا محسوس است که اندازه گیری آن غیر ممکن است۰در کاهش چرخه خرید هیچ گونه ارزش و سود واقعی وجود ندارد۰با این وجود همان طور که در این مثال ساده نشان داده شد،در خرید کالاها و خدمات چیزهایی فراتر از هزینه وجود دارد۰ در اینجا سؤالاتی مطرح می گردد که برخی از این سؤالات عبارتند از :۱) در چه زمانی فاکتورهای هزینه مهم تر از کل چرخه زمان می باشد۰ ۲)چه موقع ادغام سفارش های ویزه خرید در یک روش کاملا عملی امکان پذ یراست؟ برای پاسخ به این سؤالات در این مطالعه آموزش سازمانی به عنوان کلید موفقیت در چرخه سازمانی سریع محیط خرید در نظر گرفته شود۰در سازمان های آموزشی بدون در نظر گرفتن وظایف افراد، موقعیت ها و توصیف شغلی آنها از نظرات و راه حل های همه استفاده می شود۰سازمان از دانش فزاینده کل زنجیره ارزشی خود و منابع داخلی و خارجی آن استفاده می کند تا در سازگاری با بازار و خریدار باشد۰در این باره آموزش سازمانی به عنوان ابزاری در نظر گرفته می شود که به واسطه آن سازمان استراتژیک و اصول کلی مشترک خود را به واحدهای استراتژیک تجاری سازمان انتقال می دهد۰همچنین آموزش سازمانی به عنوان فرایندی در نظر گرفته می شود که به واسطه آن سازمان به فعالیت خود ادام ه می دهد۰یک سازمان آموزشی “در ایجاد ،کسب و انتقال دانش و در توصیف رفتار سازمان به منظور انعکاس دانش و بینش های جدید کارآمد است۰” سازمان آموزشی محرک بازار به عنوان گسترش مدیریت کیفی کل و برنامه ریزی و اجرای مجد د تجارت در نظر گرفته می شود۰مدیریت کیفی کل باعث شکل گیری سازمانی کارآمد تر می شود و برنامه ریزی و اجرای مجد د تجارت نیز به طور شگرفی ساختار سازمان را تغییر می دهد۰آموزش سازمانی مفهومی تکمیلی است که باعث سهولت تغییرات در تمام سطوح چرخه زمانی سریع محیط بازاریابی جهانی فعلی می شود۰اساسا سازگاری با آموزش بدان معنا است که افراد سازمان روش های قد یمی تفکر درباره جزئیات را کنار گذاشته و دید گاه گسترده تری درباره نحوه عملکرد سازمان اتخاذ نموده و پس از اتخاذ یک استراتژی در جهت نیل به آن با یکدیگر همکاری نمایند۰ هدف این مطالعه عبارتند از توسعه الگویی ذهنی در رابطه با هویت آموزش گروهی و پردازش اطلاعات بازار و ایجاد شرایطی که باعث سازگاری مصرف کننده،کاهش چرخه زمان ودتعهد در فرایند خرید گردد۰در این مطالعه روابط و فعالیت های میان واحدهای استراتژیک تجاری در فرایند خرید مورد توجه قرار می گیرد۰با گسترش مجموعه ای تلفیقی از طرح های موجود در فرایند ساخت این الگوی ذهنی و تعیین روابط میان ابعاد این ساختار می توان بر دانش تاثیر گذاشت۰ حمایت علمی برای روابط پیشنهاد شده بر اساس رشته ای از مطالعات صورت می گیرد که در رابطه با هویت آموزش گروهی ،پردازش اطلاعات بازار و نتایج فرایند خرید می باشد۰این مطالعات بر اساس مصاحبه با مدیران ۱۰واحد استراتژیک تجاری یک شرکت سهامی می باشد که این شرکت مالک ۵۰۰ شرکت آمریکایی است که این شرکت ها از نظر میزان فروش در صدر قرار دارند۰این شرکت از نوشته های تجاری به عنوان ساختار آموزش یاد می کند۰در مصاحبه ای که از واحدهای استراتژیک تجاری به عمل آمد به فعالیت ها و روابط موجود در فرایند خرید پرداخته شد۰هر مصاحبه یک ساعت به طوت انجامید و بر اساس ساختاری استاندارد موانع کلی موجود در فرایند خرید و روابط خاص موجود در الگوی ذهنی را مورد بررسی قرار داد و از هر واحد استراتزیک تجاری ۱تا ۷ مدیر و۲ تا ۳ مصاحبه کننده را در بر می گرفت۰در این مطالعه از ۳۰مدیر مصاحبه به عمل آمد۰ جی۰توماس۰ام۰هالت(فارغ التحصیل دکترا از دانشگاه ممفیس) استاد یار بازاریابی و تجارت چند ملیتی در دانشگاه ایالت فلوریدا و انجمن تحقیق مرکز خبر فدرال درباره تحقیق چرخه زمانی در دانشگاه ممفیس می باشد۰ ارنست۰ال۰نیکولز۰جی۰ار (فارغ التحصیل دکترا از دانشگاه ایالت میشیگان )استاد- یار مدیریت کاربردی و معاون رئیس مرکز خبر فدرال درباره تحقیق چرخه زمانی در دانشگاه ممفیس است۰ فرایند خرید این سازمان نیز مانند ۵۰۰ شرکت آمریکایی که از نظر میزان فروش در صدر قرار دارند شامل فعالیت ها و مباحثی است که مشتمل بر اکتساب کالا ها و خدمات از یک دستفروش داخلی است۰در فرایند خرید ۴ فاکتور اصلی وجود دارد : واحدهای استراتزیک تجاری مصرف کننده های مختلف ، بخش تامین بودجه، بخش حقوقی و بخش خرید۰ بخش خرید به عنوان پیشگام و تسهیل کننده فرایند در نظر گرفته می شود در حالی که بخش های حقوقی و تامین بودجه نقش حمایتی و پشتیبانی را بر عهده دارد۰در واقع این سه “بخش کنترل” نقش ارزش افزوده را ایفا می کند۰واحد استراتژیک تجاری مصرف کننده عبارتند از افرادی که نیازمند کالا و خدمات از دستفروش خارجی هستند۰این مصرف کننده ها در فرایند خرید تحت عنوان مصرف کننده های داخلی شناخته می شوند۰ موضوع های خاص که در این مطالعه مورد ملاحظه قرار گرفته عبارتند از :۱) مشکلات و حوزه های کلی ارتقای فرایند خرید ۲)هویت آموزش گروهی به عنوان چهار چوبی برای غلبه به این موانع۰در پایان این متن معانی ضمنی نظری و مدیریتی استنتاج شده از این مطالعه ارائه شده است۰ موانع کلی موجود در فرایند خرید بر اساس رشته ای از مطالعات در مسیر ارتقای فرایند خرید چندین مانع و حوزه کلی وجود دارد۰این مطالعات بر اساس مباحث فردی و گروهی با مصرف کنندگان می باشد۰برخی از این مشکلات به طور خلاصه در ذ یل بیان شده است۰ ۱) عد م درک فعالیت ها و مراحل مورد نیاز برای تکمیل فرایند خرید۰برخی از مصرف کننده ها از انجام بعضی از مراحل خرید کالا یا خدمات آگاهی ندارند۰ ۲) مصرف کنندگان دائمی و غیر دائمی در “دیوان سالاری” فرایند خرید دچار عجز و ناتوانی می شوند۰ ۳) برخی از مصرف کننده ها در شناسایی “فرد رابط ” در بخش خرید دچار مشکل می شوند۰برای هر یک از مصرف کنندگان رابط ویزه خریدی در نظر گرفته می شود که مسئولیت هدایت مصرف کننده را در فرایند خرید بر عهده دارد۰مصرف کنندگان غیر دائمی در شناسایی فرد رابط دچار بیشترین مشکل می شوند اما برخی از مصرف کننده های غیر دائمی نیز از رابط خرید شان اطلاعی ندارند۰ ۴) مصرف کنندگان به منظور ایجاد ارزش افزوده در فرایند از بخش های تامین بودجه و خرید آگاهی پیدا کرده اند۰آنها بر این باور بودند که این بخش هابه جای توجه به نقش ارزش افزوده در فرایند قواعد و مقررات مختلف را مورد توجه قرار می دهد۰ ۵) با توجه به زمانی که یک مصرف کننده برای تخصیص به اموزش بخشهای تامین بودجه حقوقی و خرید در اختیار داشت چندین موضوع اهمیت پیدا می کرد ۰در صورتی که این بخش ها در سرتاسرمراحل مهم فرایند خرید ارائه نمی شد این مسئله مصداق پیدا می کرد۰از دیدگاه مصرف کنندگان دایمی این موضوع به عنوان مانع اصلی در فرایند خرید محسوب می شد۰ ۶) وقتی بتوان بخش های فرایند خرید را به شیوه ای مشابه اجرا کرداین بخش ها در یک روش متوالی قابل اجرا می باشد به عنوان مثال اکثر خریدهای عمده تر باید به تائید حداقل ۴مد یرمختلف برسد۰ساختار فرایند خرید خواستار امضاهایی است که باید طبق اصول خاصی انجام شود۰در اکثر مواقع مصرف کننده باید فرم های خاصی را پر کرده و سپس انها را امضا کند۰بخش خرید این تقاضاها را مورد بررسی قرار داده وپس از امضاانها را به بخش تامین بودجه و بخش حقوقی می فرستد۰با این وجود برخی از مصرف کنند گان ترجیح می دهند که در خواست خود را به طور مستقیم به بخش تامین بود جه بفرستند۰ ۷) مصرف کنند گان بر این باورند که حوزه برنامه ریزی مالی و زمان فراوری بلند مد ت برای تجهیزات عمده در ساختار فعلی فرایند خرید لحاظ شده است۰به عنوان مثال زمان فراوری بیش از یک سال باعث تلاش ها در زمان تکمیل فرایند خرید می گردد۰ ۸) در بخش خرید تخصص فنی وجود ندارد۰مصرف کنند گان بر این باورند که نمایند گان خرید برای تصدی همه مشاغل خرید وتامین کالاها و خد مات مورد نیازمصرف کنند گان از دانش کافی برخوردار نیستند وهمین موضوع باعث طولا نی شد ن چرخه خرید می گردد۰یکی از استدلا ل هایی که در زمینه این باور مطرح میشود عبارتند ازپیشرفت شغلی خریداران در بخش خرید۰ ۹) مصرف کنند گان دائمی نشان داد ند که گاهی اوقات زمان زیادی صرف فعالیت های هماهنگ کننده با فرد رابط خرید میشود۰این مصرف کنند گان معتقد ند که رابطه میان مصرف کنند گان دائمی و کارمندان خرید را در صورتی می توان بهبود بخشید که هر یک از مصرف کنند گان در بخش خود دارای یک رابط خرید باشند۰ ۱۰) مصرف کنند گان بر این باورند که در زمان مورد نیاز برای بخشهای مختلف فرایند تناقض زیادی به چشم می خورد۰در واقع این زمان از خریدی به خرید دیگر فرق می کند۰اگر چه گاهی اوقات این زمان بیش از میزان مورد نیاز می باشد خصوصا در موقعیت های خرید وپیچیده تر۰برخی از این مشکلات از این حقیقت ناشی می شود که برای تنظیم ارزیابی چرخه های زمانی مختلف در فرایند خرید هیچ گونه سیستم اندازه گیری د قیقی وجود ندارد۰همچنین مصرف کنند گان و کارمندان کنترل درک روشنی از کل چرخه زمانی مورد نیاز برای فرایند خرید در موقعیتهای مختلف خرید ندارند۰ ۱۱) مصرف کنند گان بر این باورند که در زمان حضور بخش های تامین بود جه و خرید انها کنترلی بر فرایند خرید ندارند۰مصرف کنند گان اطلاع دارند که بخش های خرید و تامین بود جه باید وظایف خود را در فرایند انجام دهند اما انها معتقد ند که نظر مصرف کننده به عنوان خریدار نهایی فرایند خرید لحاظ نمی شود۰ ۱۲) مصرف کنند گان بر این باورند که بخش خرید در خریداری کالاهای ملموس (مادی) به نحو مطلوب عمل می نمایداما در خریداری خد مات به طور توانمند عمل نمی کند۰در واقع برای خریداری خد مات معیار ارزشیابی د قیقی وجود ندارد و همین موضوع منجر به چرخه افزایش یافته خرید می شود ۱۳) مصرف کنند گان معتقد ند که معمولا بخش خرید به طور دائمی بر اساس پایین ترین قیمت عمل می نمایند وبرای درک فواید بالقوه یک کالا یا خدمت به کالا یا خدمت دیگر زمان دشواری را در پیش دارند۰مثالی را که می توان در این جا بیان کرد خرید نرم افزارکامپیوتری برای کریس است که در اغاز این مقاله ذکر شد۰در واقع بخش خرید برای درک تفاوت های میان نرم افزارهای مختلف پردازشگر کلمه زمان دشواری را پشت سر گذاشت۰از د ید گاه کریس یک مجموعه پردازشگر کلمه۴۰۰دلاری ارزش و بهره وری بیشتری داشت چون این نرم افزار شامل یک بخش گرافیکی نیز بود اما از د ید گاه بخش خرید این مجموعه ۴۰۰دلاری در مقایسه با سایر مجموعه های نرم افزاری صرفا ۲۰۰دلار افزایش قیمت داشت۰ به طور خلاصه بر اساس این مطالعات چندین مانع عمده در فرایند خرید شناسایی شد۰می توان این موانع را بد ین ترتیب طبقه بندی نمود:۱) زمان مورد نیاز برای کالاها و خدمات ۲) مصرف کنند گان دانش مورد نیاز برای شروع و تکمیل فرایند را ندارند۳) به طور کلی مصرف کنند گان با ساختار فرایند خرید راضی نمی شوند۰در این مطالعه مفاهیم هویت اموزش گروهی و پردازش اطلاعات بازار به عنوان ابزاری در نظر گرفته می شود واین موانع را بر طرف می نماید۰ چارچوب و طرح های ذهنی چارچوبی که در تصویر ۱برای شناسایی اموزش گروهی ارائه شده است بر اساس چندین جریان نظری است۰از جمله نظریه اموزش سازمانی ، سازگاری بازار و پردازش اطلاعات، سازگاری خریدار، نظریه شبکه اطلاعات، چرخه زمانی و تعهد روابط۰ این مفهوم عبارتند از این که “هویت اموزش گروهی” واحد استراتژیک تجاری در ایجاد و اشاعه اطلاعات بازار درباره فرایند ویژه خرید به عنوان “محرک”عمل می نماید۰تنظیم این اطلاعات در حفظ سازگاری خریدار، کارایی چرخه زمانی و تعهد به فرایند خرید حائز اهمیت است۰ پردازش اطلاعات بازار به منظور نشان دادن قابل تعمیم بودن این ساختار به فرایندهای خرید، الگوی ارائه شده در تصویر ۱ ذهنی میشود۰این الگو در مرکز دو بعد از ابعاد پردازش اطلاعات بازار قرار گرفته است۰این ابعاد عبارتند ازایجاد دانش( اگهداد) و اشاعه ان۰ بر اساس گفته های کهلی و جاوراسکی این دو بعد از نظر تئوری بخشی از سازگاری بازار می باشد۰اسلا ترو نارور نیز این دو بعد را به عنوان نقش سازگاری اموزش واحدهای استراتژیک تجاری در نظر گرفته اند۰ایجاد دانش بازار عبارتند از گرداوری و ارزیابی نیازها / ارجحیت های خریدار و نیروهایی که توسعه و بهسازی این نیازها را تحت تاثیر قرار می دهند” اشاعه دانش بازار عبارتند ازفرایند و دامنه مباد له اطلاعات بازار در یک سازمان مشخص” اسلا تر و نارور اظهار می کنند که سازگاری بازار با مضمون پردازش اموزش سازمانی مطابقت دارد” سازگاری بازار عبارتند از ایجاد اگهداد بازار که در رابطه با نیازهای فعلی و اینده سازمان واشاعه اگهداد در همه بخش ها می باشد”۰علاوه بر این اسلاتر و نارور معتقد ند که توسعه دانش در زمینه اموزش سازمانی شامل کسب اطلاعات ،اشاعه اطلاعات و تفاسیر مشترک می باشد۰ مباحث نارور و اسلاتر مشابه مباحث کهلی و جاوراسکی است اگر چه انها نیز گسترش و مشارکت در اطلاعات را درباره رقبا در نظر گرفته اند۰ نارور و اسلا تر سازگاری بازار را به عنوان فرهنگی در نظر می گیرند که این فرهنگ در شکل گیری ان دسته از هنجارهای رفتاری موثر است که باعث ایجاد ارزش برتر برای واحدهای استراتژیک تجاری در فرایندهای خرید می شود۰همچنین جاوراسکی و کهلی دریافتند که هر قدر مدیران تاکید بیشتری بر سازگاری بازار و اتخاذ چنین بینش مشترکی ( یعنی شناسایی اموزش گروهی) داشته باشند میزان ایجاد و اشاعه اگهداد بازار در سازمان بیشتر خواهد بود۰ هویت اموزش گروهی هویت اموزش گروهی عبارتند از ساختاری چند بعدی که مشتمل بر رشته ها، زیرساخت ها، مهارتها، عناصر، فرایندها یا یک فهرست بازبینی است۰این ویژگی ها شامل اموزش سازمانی در ۴ فرایند فرعی ( زیر فرایند)اموز می باشد۰این فرایندهای فرعی عبارتند از۱) اقتباس و تنظیم۲) مشارکت در فرضیه۳)ایجاد یک مبنای علمی۴) تاثیرات متداول تجربه۰هر یک از فرایندهای فرعی اموزش در۲ سطح ادراکی رخ می دهد سطوح اموزش تک حلقه یا دو حلقه۰بر اساس اظهارات سنج اموزش سازمانی به عنوان درجاتی از اشکارسازی و محد ود یت موجود در فرایند خرید محسوب می شود۰ اشکارسازی زمانی در فرایند خرید به وجود می اید که مد یران واحد های استراتژیک تجاری در ارتباط با یکدیگر دچار شک و تردید میشوند۰در چنین شرایطی می توان اشکارسازی را به عنوان “حالت ارتباط عملکرد فرآیند خرید پردازش اطلاعات بازار هویت آموزش گروهی تصویر ۱- الگوی ذهنی سازمان آموزش سازمانی رفتار خریدار سازمانی” در نظر گرفت۰اشکارسازی در روابط در توسعه و حفظ روابط سلسله مراتب موثر بوده و فرایندی است که به واسطه ان اطلاعات انتقال یافته و تصمیم گیری های گروهی ترویج می گردد۰ ااشکارسازی روش اعمال قدرت و روش توسعه تعهد سازمانی می باشد۰همچنین ارتباط به عنوان عامل تعیین کننده اولیه کارایی سازمانی شناخته می شود۰اگر چه اشکارسازی در ارتباط با انتقال اطلاعات می باشد اما در مقایسه با انتقال اطلاعات از پیچید گی بیشتری برخوردار است۰اشکارسازی از دو ساختار تشکیل شده است،اشکارسازی گروهی و انعکاسی ۰″صراحت” واحدهای استراتژیک تجاری منجر به اشکارسازی نمی شود مگر در زمانی که این دو ساختار در هم ادغام گردد۰اشکارسازی گروهی عبارتند از “ازادی در میان اند یشه ها”۰اشکارسازی گروهی باعث ارتقای هویت اموزش گروهی می شود۰اشکارسازی گروهی منجر به بیان عقاید کارمندان می شود در حالی که اشکارسازی انعکاسی منجر به درون بینی کارمندان می شود۰اشکارسازی انعکاسی عبارتند از “کنکاش تفکر شخصی فرد و درک این مسئله که اموری که تاکنون برای ما مسلم و قطعی بوده چیزی جز فرضیاتی درباره جهان نیست” نقش تصمیم گیری گروهی از دیر باز جایگاه مهمی را در تحقیقات مد یریت و بازاریابی داشته است۰مشارکت در تصمیم گیری به طور مثبت در ارتباط با رضایت کارمندان ،عملکرد و تعهد انها است۰اندرسون،لاد یش و ویتز دریافتند که مشارکت فاکتور مهمی در جهت درک هدف فعالیت های خرید محسوب می گردد P1: آشکارسازی گروهی به طور مثبت سطح الف)تولید دانش ب)ااشاعه آن را در فرآیند خرید تحت شعاع قرار می دهد۰ آشکارسازی انعکاسی با مورد بررسی قرار دادن شرایط مشارکت باعث گسترش آشکارسازی گروهی می شود۰آرگریس واسچان معتقد ند به منظور گسترش هویت آموزش گروهی سازمان باید در جهت حفظ ارتباط آشکار میان واحدهای استراتژیک تجاری آن تلاش نمود۰باید این پیوندهای ارتباطی به واسطه پرسشهای انعکاسی و گروهی ترسیم گردد تا کارمندان بتوانند افکار و عقاید دیگران را مورد انتقاد قرار دهند۰بنابراین آشکارسازی گروهی بر اساس اعتماد و انعطاف پذیری بوده و باعث خلاقیت و کارگروهی کارمندان می شود۰این بحث منجر به شکل گیری طرح زیر می شود: p2:آشکارسازی انعکاسی به طور مثبت سطح الف)تولید دانش وب)اشاعه آن را در فرآیند خرید تحت شعاع قرار می دهد ۰ اگر چه آشکارسازی گروهی و انعکاسی جایگاهی را برای آموزش سازمانی فراهم می کند اما زمانی که کارمندان به مفهوم دقیقی از مسئولیت پذیری در قبال فعالیت هایشان دست یابند،سریع تر آموزش می بینند۰اگر چه آشکارسازی در واحدهای استراتژیک تجاری به عنوان پیش نیاز آموزش سازمانی محسوب می گردد اما اجرای آموزش سازمانی صرفا در صورتی اتفاق می افتد که سازمان فرصتی را برای واحدهای استراتژیک تجاری خصوصی فراهم سازد تا تصمیم گیری های لازم را اتخاذ کرده و در قبال این تصمیمات مسئولیت پذیر باشند محدود یت:محدود یت عبارتند از “انتقال تصمیمات در جهت پایین سلسله مراتب سازمانی، تعیین واحدهای تجاری زمانی که تصمیم گیرند گان محلی با دامنه وسیعی از موضوعات و اقدامات تجاری روبرو می شوند۰ بنابراین با دادن آزادی عمل به کارمندان،عملی کردن نظرات و اندیشه های آنان و مسئولیت پذیری آنان در قبال نتایج هویت آموزش گروهی ایجاد می شود۰در این جا با دادن اختیارات به تمام افراد سازمان محدودیت قابل اجرا می باشد۰معمولا ساختار دیوان سالاری بر اسا س متمرکز سازی ( حوزهای که بر اسا س آن صلاحیت تصمیم گیری در یک سطح عمودی قرار داده می شود)و رسمیت دادن(وجود روش ها وقوانین رسمی) می باشد۰ اگر چه متمرکزسازی و رسمیت دادن به طور مثبت در ارتباط با نتایج عملکرد سازمان در شرایط خاص می باشد۰فرضیه آموزش تا زمانی حاکی از آن است که دیوان سالاری با محدود کردن خلاقیت و نو آوری مانع انجام فرآیندهای یادگیری می شود۰دیوان سالاری باعث جریان اطلاعات در واحدهای استراتژیک تجاری، کاهش نظارت دیگران و کاهش رضایت و انگیزه کارمندانی می شود که تحت کنترل نیستند۰علاوه بر این دیوان سالاری دخالت در فرآیند خرید را کاهش می دهد و این به دلیل ساختار متمرکز تصمیم گیری سازمان است P3 :متمرکز سازی به طور منفی سطح الف)تولید دانش وب)اشاعه آن را در فرآیند خرید تحت شعاع قرار می دهد۰ P4:رسمیت دادن به طور منفی سطح الف) تولید دانش وب) اشاعه آن را در فرایند خرید تحت شعاع قرار می دهد۰ حمایت علمی برای آشکارسازی و محدودیت۰ فرآیند خرید در “سازمان آموزشی “شامل یک برنامه ریزی سازماندهی شده می با شد که در این برنامه مراحل این فرآیند به طور مشروح در یک ترتیب متوالی بیان شده است۰به طور مثال ،اگر فرآیند بر اسا س این نظریه باشد که “من وظیفه خود را انجام می دهم”و سایر واحد های استراتژیک تجاری در فرآیند “وظیفه خود را انجام می دهند”روابط موجود در فرآیند راندمان چندانی نخواهند داشت۰اکثر واحدهای استراتژیک تجاری پس از اینکه نیاز به کالا یا خدماتی از دستفروش خارجی پیدا کردند فرم های مخصوصی را پر می کنند وبدین ترتیب فرآیند خرید شروع می شود۰ سپس مدیر خرید ، بخش تامین بود جه یا بخش حقوقی این فرایند را ادامه داده و وظایف محوله خود را انجام می دهند۰علاوه بر ساختار متمرکز سازی و رسمیت دادن، فقدان آشکار سازی و عدم درک فرایند نیز مانع توافق میان واحد های استراتژیک تجاری مدیران فرایند خرید می شود۰وقتی نمایند گان بخش خرید ، تامین بودجه و بخش حقوقی برای انجام درخواست واحد های استراتژیک تجاری به عنوان یک تیم واحد عمل کنند کارآمد ترین سناریو های خرید شکل می گیرد۰به طور مثال این بخش ها به یکد یگر به عنوان مانع نگاه نمی کنند بلکه یکد یگر را به عنوان منابع ارزشمندی در نظر می گیرند و هر کدام در حوزه فعالیت خود به انجام وظیفه می پردازد۰در واقع یک روش موازی ، کنشگرای و گروهی جایگزین یک روش متوالی، واکنش پذ یر و خصمانه می شود۰این تغییرات باعث شکل گیری مذاکرات پیچیده تر و کاهش در زمان مورد نیاز برای ایجاد قرارداد می شود۰ باید از آموزش سازمانی در جهت ایجاد و انتقال هویت آموزش گروهی استفاده کرد تا بتوان به حد بالایی از تولید دانش و اشاعه اطلاعات بازار دست یافت۰هد ف سازمان و واحد های استراتژیک تجاری آن استفاده از اطلاعات بازار در جهت توسعه و حفظ عملکرد فرایند خرید، کاهش چرخه زمانی فرایند و گسترش تعهد د ر قبال فرایند می باشد۰ عملکرد فرایند خرید سازگاری خریدار: سازگاری خریدار عبارتند از برآورده کردن نیاز های ذاتی خریدار در سطح روابط متقابل واحد استراتژیک تجاری با مد یر خرید۰بنابراین می توان سازگاری ذاتی خریدار را به عنوان اعمال مفهوم بازاریابی در سطح مد یر خرید و واحد های استراتژیک تجاری یا به عنوان عامل تعیین کننده سازگاری بازار در نظر گرفت۰سازگاری خریدار در رابطه با افزایش کیفیت خدمات سازگاری بازار و تلاش و انگیزه بیشتر می باشد۰علاوه بر این کاتربرگ و بلو دریافتند که تلاش و بخش های مد یریتی انگیزه نیز سهم بسزایی در ساز گاری و عملکرد خریدار دارند۰ساجان و ویتز در یافتند که “فعالیت شد ید”و “فعالیت هوشمندانه”نیز سازگاری و عملکرد خریدار را تحت شعاع قرار می دهد۰ P5 : سازگاری واحد استراتژیک تجاری خریدار به طور مثبت تحت تاثیر سطح الف)تولید دانش ب)اشاعه آن در فرآیند خرید چرخه زمانی: گفته می شود که “وقت طلاست”۰این جمله برای اکثر سازمانها مصداق دارد۰امروزه زمان به عنوان ابزاری استراتژیک شناخته می شود و آن را معادل با پول، بهره وری کیفیت و نو آوری می دانند۰ اکثر انواع چرخه های زمانی در یک سازمان وجود دارد و بر خلاف عقیده اکثر مردم این چرخه های زمانی به طور مستقل عمل نمی کنند۰می توان چرخه های زمانی مستقل سازمانی و فرآیندهای خرید را به عنوان ابزار عملکرد کلی در نظر گرفت۰دهلاکیا و دیگران چرخه زمانی را به عنوان نتیجه فرآیند تصمیم گیری می شناسند۰همچنین آنها معتقد ند که چرخه زمانی در ارتباط با اکثرمتغیرهای دیگر عملکرد است میر بر این باور است که آموزش سازمانی مرکز چرخه زمانی سریع محسوب می گردد۰بنابراین: P6 :چرخه زمانی به طور منفی تحت تاثیر سطح الف)تولید دانش وب)اشاعه آن در فرآیند خرید است تعهد:تعهد به فعالیت ها و روابط موجود در فرآیند خرید”مستلزم تمایل به توسعه رابطه ای پایدار،فداکاری کوتاه مد ت به منظور حفظ رابطه و اطمینان به پایداری رابطه است”روابطی چون تولید و اشاعه دانش نقش مهمی را در درک فواید متقابل فرآیند خرید ایفا می کند۰اعضای واحد استراتژیک تجاری فرآیند خرید با مشارکت در اطلاعات یکد یگر به هماهنگی می رسند۰همچنین ارتباطات باعث تداوم رابطه و کاهش تعارضات می شود۰بنابراین اعضای واحد استراتژیک تجاری در جهت تعهد به رابطه فرآیند خرید و مشارکت آشکار اطلاعات تر غیب می شوند۰وقتی ارتباطی در فرآیند خرید وجود داشته باشد،امکان تحقق یافتن فواید از طریق رابطه فرآیند خرید افزایش می یابد۰ P7 :تعهد به رابطه به طور مثبت تحت تاثیر سطح الف)تولید دانش ب)اشاعه ان می باشد حمایت علمی برای نتایج فرایند خرید: از د ید گاه واقع گرایانه واحدهای استراتژیک تجاری حاکی از آن است که مهمترین نتایج میان مرحله ای فرایند خرید عبارتند از :۱) میزان سازگاری خریدار که از طریق مدیران فرایند حمایت می گردد ۲) طول کلی فرایند(چرخه زمانی) ۳)میزان تعهد به رابطه میان واحدهای استراتژیک تجاری مختلف و مد یران فرایند۰نمایند گان واحد استراتژیک تجاری بر این باورند که نتایج میان مرحله ای فرایند خرید تعیین کننده نتایج عملکرد مختص فرایند (از قبیل کیفیت خرید و کارایی فرایند خرید) می باشند۰تولید و اشاعه دانش در فرایند خرید به عنوان محرک اصلی در ایجاد سازگاری خریدار ،کارایی چرخه زمانی و تعهد در نظر گرفته می شود۰به عنوان مثال بیشتر اعضای واحد استراتژیک تجاری با فعالیت ها و روابط فرایند آشنایی داشتند و به احتمال زیاد از عملکردهای فرایند و چرخه زمانی آن راضی بودند و همین امر باعث ایجاد تعهد بیشتری نسبت به سیستم کلی خرید می شد۰ معنی ضمنی که در اینجا مطرح می گرد د عبارتند از این که صرفا انجام فرایند خرید سازمان به نحو مطلوب کافی نیست۰بلکه سازمان باید کارکرد فعالیت های فرایند خرید و روابط واحد های استراتژیک تجاری را در فرایند انتقال دهد۰این موضوع باعث ایجاد سطح مشترکی از توافق می گردد که این توافق رضایت و تعهد به رابطه فرایند خرید رابه دنبال دارد۰ نتایج و معانی ضمنی بر اساس رشته ای از مطالعات این مقاله حوزه ها و موانع عمده ای را که در مسیر بهسازی قرار داشته مورد بررسی قرار داد تا به درک روشنی از فواید وارزش هایی برسد که از هویت آموزش گروهی مشتق می شد۰معنی ضمنی این موانع و حوزه ها عبارتند از این که اکثر سازمان ها در محیط فرایند خریدی به فعالیت می پردازند که این محیط در خلال زمان گسترش یافته است۰به منظور کارایی محیط چرخه زمانی سریع باید ایجاد و حفظ محیط خریدی مورد توجه قرار گیرد که در آن فرصت های بهسازی و آموزشی مورد تایید قرار گرفته باشند۰ این مقاله حاکی از آن است که آشکارسازی و محدودیت در ایجاد یک محیط خرید کارآمد و انعطاف پذ یر به عنوان “محرک” محسوب می شوند۰افزایش آشکارسازی و محد ود یت منجر به شکل گیری محیطی می شود که در آن اطلاعات بازار در حد زیادی پردازش میشود۰ابعاد پردازش اطلاعات بازار در تولید دانش و اشاعه آن به ترتیب سازگاری خریدار، چرخه زمانی و تعهد واحد استراتژیک تجاری را در قبال کل فرایند خرید تحت شعاع قرار می دهد۰الگوی هویت آموزش گروهی چهارچوبی را ارائه می دهد که باعث ارتقای فعالیت ها و روابط خرید در حوزه های ۱)عملکرد سرتاسری ۲)آموزش همزمان ۳) توانمندی می شود۰ عملکرد سرتاسری۰عملکرد سرتاسری عبارتند از به کار برد ن گروه های کاربردی در سرتاسر فرایند خرید۰به منظور افزایش میزان عملکرد سرتاسری در فرایند خرید باید از برنامه سازمان یافته ای بهره مند باشیم که در این برنامه مراحل عمده فرایند ذکر شده باشد۰یکی از پیش نیازهای عملکرد سرتاسری عبارتند از این که باید مصرف کنند گان واحدهای استراتژیک تجاری از نقش مربوط به بخش کنترل و نقش های خودشان در ابتدا و انتهای فرایند آگاهی داشته باشند۰به واسطه حمایت از آشکارسازی و محد ود یت هویت آموزش گروهی می توان به این آگاهی دست یافت۰لازم به ذکر است که این حمایت باعث پردازش میزان زیادی از اطلاعات بازاریابی می شود که این اطلاعات در رابطه با فعالیت ها و روابط خرید می باشد۰همچنین گروه های عملکرد سرتاسری سیستم آموزش همزمان را برای اکثر مصرف کنند گان دایمی واحد استراتژیک تجاری فراهم می سازد۰ آموزش همزمان۰آموزش در فرایند خرید به معنی سنجش مداوم تجارب و انتقال آن تجربه در قالب دانشی است که در دسترس همه اعضای سازمان قرار گیرد۰از آنجا که تجارب مصرف کنند گان غیردایمی واحد استراتژیک تجاری دقیقا مشابه تجارب مصرف کنند گان دایمی واحد استراتژیک تجاری یا کارمندان کنترل نیست۰به روز کردن اطلاعات مصرف کنند گان غیردایمی درباره فرایند خرید الزامی است۰یکی از مشکلاتی که در فرایند خرید وجود دارد تعیین سطح دانش هر یک از مصرف کنند گان واحد استراتژیک تجاری درباره فرایند است۰به طور مثال معمولا مصرف کنند گان غیردایمی واحد استراتژیک تجاری اطلاعات خرید خود را از مصرف کنند گان دایمی کسب می نمایند یا فرض را بر این می گذارند که اکنون نیز فرایند خرید مشابه گذشته می باشد و هیچ تغییری نکرده است۰علاوه بر این دریافتیم راهنمای خرید سازمان هر ۶ ماه یکبار به روز می شود اما تعداد محدودی از مصرف کنند گان بخش های جدید راهنما را مورد مطالعه قرار می دهند۰با استناد به سیستم آموزش همزمان جدید ترین روابط و فعالیت های خرید در اختیار مصرف کنند گان غیر دایمی واحد استراتژیک تجاری قرار می گیرد۰یکی از روش های ایجاد این سیستم تاکید به آشکارسازی و محدود یت در فرایند خرید است تا بدین ترتیب شرایطی به وجود آید که همه مصرف کنند گان واحد استراتژیک تجاری در هنگام لزوم به اطلاعات مورد نیاز خود به شکل دلخواه د ست یا بند۰ توانمندی۰موثرترین رابطه میان مصرف کنند گان دایمی واحد استراتژیک تجاری و بخش های کنترل رابطه ای است که در این روابط مصرف کنند گان به منظور انجام بخش اعظم فعالیت های خرید توانمند می شوند۰با حمایت از آشکارسازی و محدودیت در فرایند این توانمندی امکان پذیر می باشد۰توانمند کردن مصرف کنند گان و ارائه محیط خریدی که در آن عملکرد سرتاسری مورد تاکید قرار گیرد به طور شگرفی باعث کاهش چرخه خرید می شود۰نمونه ای از توانمندی در فرایند خرید در هولت – پاکارد قابل مشاهده است۰هولت- پاکارد به همه دفترداران خود کارتی اعتباری می دهد تا آنها قادر باشند که در طول هر ماه تا۲۰۰۰دلار مطالبه نمایند و همین مسئله باعث کاهش چرخه زمانی فرایند خرید می شود۰به همین ترتیب به نمایند گان سرویس خبری فدرال نیز این اختیار داده شده که بدون تصویب مقامات بالاتر خساراتی را که تا میزان ۱۰۰دلار باشد بپردازند۰می توان با به کارگیری چهارچوب آشکارسازی و محدودیت در فرایند خرید به بالاترین مرتبه توانمندسازی مصرف کنند گان واحد استراتژیک تجاری دست یافت که این موضوع نیز رضایت بیشتر مصرف کننده و کاهش چرخه زمانی را به دنبال خواهد
قیمت فقط6,000 تومان پرداخت و دانلود
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : علیرضا خشاوه پور
شماره تماس : 09357717947 - 05137573265
ایمیل :info@cero.ir
سایت :cero.ir
مشخصات فایل
فرمت : doc
تعداد صفحات : 19
قیمت : 6,000 تومان
حجم فایل : 920 کیلوبایت
برای خرید و دانلود فایل و گزارش خرابی از لینک های روبرو اقدام کنید...
پرداخت و دانلودگزارش خرابی و شکایت از فایلدانلود مقاله ترجمه شده حسابرسی بر مبنای خطر به همراه متن انگلیسی
دانلود مقاله ترجمه شده حسابرسی بر مبنای خطر به همراه متن انگلیسی یک روش جدید که توسط توماس بایر گردآوری شده است . حریفان در بازی شطرنج هر کسی زمین بازی (که در این مورد ، کار تجاری ) از نقطه نظر خاص خودش می بیند . در حسابرسی بر مبنای خطر ، حسابرسان در همان طرف میز که مشتری می ایستد ، آن ها نیز می ایستند . اکنون مشتری یک نفر را با خود دارد چون دید آن ها به کار تجاری یکسان است . محدودیت های روش قدیمی : اکنون بیایید با هم موارد مخصوص مربوط به ساختار کار تجاری را بدست آوریم . در حسابرسی قدیمی ، حسابرسان واقعاً تمام تصمیمات حسابرسی شان را بر مبنای جنبه مادی اتخاذ می کردند ، که آن در صد (یا کسری از درصد ) کار پیمانکار می باشد . کنترل های داخلی که توسط پیمانکار صورت می گرفت برای اهداف حسابرسی که بیمار سودمند بودند به طور گسترده مورد ارزیابی قرار نمی گرفتند ، چون توجه فقط بر روی تغییر ارقام و اعدادی بود که در صورت حساب های مالی گزارش می شدند . و در پایان حسابرسی چیزی را که قبلا پیمانکار می دانست تغییر می داد که آن این بود که شرکت بر روی بعضی شغل سرمایه گذاری کند و همچنین بعضی از شغل ها را رها کند . پس پیمانکار یک صورت حساب و جریان کاری بدست می آورد که خودش را دوباره سال بعد تکرار می کرد . در بعضی موقعیت ها این تنها روشی است که حسابرسان می توانند بر عهده بگیرند به خاطر کنترل ضعیف محیط که در شرکت ارائه می شود به طور کلی زمانی که کنترلهای ضعیف داخلی وجود دارد . به این خاطر است که مدیریت تصمیم هوشیارانه ای اتخاذ کرده که کنترلهای داخلی به اندازه عوامل دیگر کار تجاری مهم نیستند . به هر حال کنترل ضعیف محیط به خودی خود یک خطر آشکاری دست و چیزی است که باید مورد توجه مدیریت قرار داد (اهمیت آن را به یاد مدیریت آورد) در حالی که روش قدیمی حسابرسی فقط در محیط هایی با کنترل ضعیف کار می کرد ، حسابرسی بر مبنای خطر این ضعف ها را تشخیص می داد تا این که مدیریت بتواند گام های شایسته ای بردارد تا کنترل های داخلی را قوت ببخشد . فایده های روش بر مبنای خطر در حالی که در حسابرسی بر مبنای خطر به اعداد و ارقام توجه می شود ، اما به هر حال آن همچنین درک فعالیت های تجاری نیز توجه دارد چون اعداد و ارقام از این فعالیت ها گرفته شده اند . آن شامل تسلط بر روی پرسنل اصلی می شود و بفهمیم چگونه آن ها فکر می کنند و در تصمیماتشان از چه اطلاعاتی استفاده می کنند . در اینجا مواردی ذکر شده که اساساً در حسابرسی بر مبنای خطر مورد توجه قرار می گیرد . این ساختار تجاری مخصوص چگونه است که او را در رقابت مجزا کرده است و موقعیت حساس رقابتی اش چیست ؟ از لحاظ استراتژیکی اهداف بلند مدت و کوتاه مدت پیمانکار چه هستند ؟ موانع بلند مدت و کوتاه مدت (مانند کمبودهای مواد و کار ) چه هستند که شرکت برای رسیدن به اهدافش باید بر آن ها غلبه کند و چگونه شرکت این کار را طراحی می کند ؟ مشکلات روزمره مربوط به کار که مدیریت ارشد با آن ها مواجه می شود چه هستند ؟ چگونه آیا مدیریت ضعف های مربوط به کار را مورد توجه قرار می دهد . چه کنترل های عملی در محیط کار صورت می گیرد تا مطمئن شویم که قراردادهای اجرا شده اند و کار مطابق با روشها و خط مشی های داخلی اش صورت گرفته است ؟ چه کنترل های داخلی در محیط کار صورت می گیرد تا مطمئن شویم که کار مربوط به گزارشات و حساب های مالی بدون اشتباه و فریبکاری صورت می گیرد ؟ چگونه آیا مدیریت باید از درستی اطلاعات مالی که در اتخاذ تصمیمات مهمش از آن ها استفاه می کند مطمئن شود ؟ از لحاظ تاریخی ، چه افرادی در شرکت بی تجربه هستند و یا سطح کمتری از کار را نسبت به افراد قبل انجام داده اند ؟ به عبارت دیگر در حسابرسی بر مبنای خطر ، بر حسابرس واجب است که تمام ویژگی های آن خاص ساختار تجاری که قرار است مورد حسابرسی قرار دهد ، بفهمد . مراحلی که باید در یک حسابرسی بر مبنای خطر طی شود : در مورد این سطح جدید خدمات حسابرسی به روش جدیدی از آمادگی و هدایت خود حسابرسی نیاز است . زمانی که روش حسابرسی بر مبنای خطر پذیرفته می شود ما نیز بیشتر خودمان را برای بررسی مقدماتی و طراحی آماده می کنیم . ما زمان بیشتر را صرف می کنیم تا کنترلهای عملی شرکت را بفهمیم ،کنترلهای داخلی چون آن ها مربوط به کارگزارشات مالی هستند از نقطه نظر حسابرس ، این کار مقدماتی بسیار با ارزش است . چون ما واقعاً در این زمان وارد جریان کار می شویم و جواب اغلب سوالاتی که قبلا پرسیده ایم را می دانیم . در اینجا سه مرحله اصلی حسابرسی بر مبنای خطر ذکر شده است . مرحله اول : سوال از تمام کارکنان اصلی در صورت امکان حسابرسی با رئیس / LEO/ یا مالک شرکت صحبت می کند آن فردی است که می تواند درباره خطرات و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت شرکت صحبت کند . پس ما می خواهیم بدانیم (حسابرس) بزرگترین خطری که شرکت سال بعد با آن مواجه می شود چیست ؟ و در مورد خطر ۵ سال بعد چه چیز ؟ آیا طرحهایی برای از بین بردن یا رفع آن خطرات وجود دارد ؟ با چه مشکلاتی کار تجاری امسال مواجه شده است ؟ آیا نگرانی های مخصوصی وجود دارد که ما باید از آن ها مطلع شویم بخصوص زمانی که کار حسابرسی انجام می دهیم ؟ و چیزی که ما انتظار داریم در اعداد و ارقام ببینیم ؟ بعلاوه ما مواردی را که در حسابرسی سال قبل بیان شده نیز دنبال می کنیم . پس ما به سوی سطوح پایین تر مدیریت می رویم و با مدیریت های سطوح پایین تر نیز صحبت می کنیم و کارمان را با CFO شروع می کنیم . و از او سوالات مشابه سوالات مدیریت ارشد می پرسیم که به حوزه مسئولیت او مربوط است . همچنین سودمند است که در این مرحله با نمایندگی انبار و کسانی که از کار حمایت می کنند نیز صحبت کنیم . حتی وکیل مشتری نیز می تواند اطلاعات سودمندی را در مرحله طراحی در اختیار ما بگذارد . از نقطه نظر حسابرس ، این فرایند کار اولیه در کوتاه کردن و خلاصه کردن روش های حسابرسی کمک زیادی خواهد کرد . در این مرحله ، ما انتظارات حسابرسی را توسعه می دهیم و به صورت امیدوارانه ، مدارک و شواهد مورد تایید حسابرسی را بدست می آوریم که در زمان کار حسابرسی واقعی از آن ها استفاده کنیم . ما همچنین می فهمیم چه چیز در شرکت جدید است و ارزیابی می کنیم چگونه ما می توانیم برای مشتری مان با ارزش تر باشیم . مرحله دوم : مستند کردن کنترلها (سند کردن کنترلها ) بعد از اینکه کنترلهای مربوط به عملکرد و کنترلهای داخلی به صورت جزئی وجودشان اثبات شد ، برای ساختار شرکت ، کنترل ها در سایت شغل و گردش اطلاعات از سایت شغل به اداره و بر عکس می تواند به مهمی کنترل های داخلی در اداره باشد . در این مرحله در جریان کار ، ما حسابرسان به گونه ای یکنواخت می رسیدم چرا ؟ به عنوان مثال چرا این سیاست در اینجا اعمال می شود . چرا آیا نظارت و سرپرستی همان زمان های مشخص که کار باید صورت بگیرد همانند موارد دیگر حفظ نمی کند ؟ چه خطری را آیا مدیر ندانسته پذیرفته و چرا ؟ تمام این سئوالات ممکنه از نظر مدیریت بسیار دردناک باشند . چون هیچ کس دوست ندارد درباره سیاست هایش ، روش ها و کنترلهای داخلی اش صحبت کند . به هر حال ، کنترلهای داخلی فقط به این مطلب محدود نمی شود که مطمئن شویم شرکت به اندازه کافی وظایفش را در بخش حسابداری تفکیک کرده است . کنترل های دیگری نیز وجود دارد که خارج از حوزه حسابداری صورت می گیرد که همچنین باید ارزیابی شود . برای اینکه به گونه ای شایسته یک حسابرسی بر مبنای خطر را هدایت کنیم ما باید روش آن استاندارد کار تجارت را بفهمیم که با پرسیدن سوالات سخت ، ضعفهای آن مهم نیز مشخص می شوند . بعضی از سوالاتی را که یک حسابرس ممکنه بپرسد عبارتند از : چه نوع کنترل ها یا توجهات در شرکت برای فرایند تخمینات (براورد ها ) اعمال می شود . آیا شرکت از سودها بر روی قرارداد T,M با آماده نکردن مطالبات اجاره ای تجهیزات صرف نظر می کند ؟ چگونه آیا مدیریت مطمئن می شود که مطالبات مربوط به تجهیزات نسبتا روشن برای شغل ها جمع آوری شده اند جایی که تجهیزات استفاده شده اند ؟ آیا برآورد کننده ها (تخمین زنندگان) پیشنهاد قیمتی برای خرید کالا را بدون بازنگری مهم از اینکه تا حدودی قیمت را کاهش دهند ارائه می دهد ؟ این نوع سوالات و جواب ها که دریافت می شوند برای موفقیت حسابرسی بر مبنای خطر ، قطعی هستند . سودهای ساخت CFMA سپتامبر / اکتبر ۲۰۰۲ مرحله سوم : تحلیل و بررسی اطلاعات : در شکل سوم حسابرسی بر مبنای خطر ، اطلاعات مالی بازنگری تحلیلی اولیه را طی می کنند و روشهای حسابرسی توسعه می یابند . هدف در اینجا این است که حسابرسی زیادی را تاحد امکان که از یک روش تحلیلی استفاده نموده انجام دهد . به جای اینکه جزئیات را مورد تست و آزمایش قرار دهد . اگر ما همانند حسابرسان شما معتقد باشیم که کنترلهای داخلی به گونه ای مفید عمل می کنند ، ممکنه کنترل را مورد تست قرار دهیم و تست های جزئی تر دیگر را کم کنیم . اگر خطرات و کنترلها به اندازه کافی مشخص شوند و ارزیابی شوند ، ما می توانیم پس روشهای تحلیل مان را بر مبنای انتظاراتی درباره اینکه چه چیزهایی باید اطلاعات مالی نشان دهد را گسترش دهیم . چون ما قبلا سوالاتی را مطرح کرده ایم و اطلاعاتی را از سطوح مختلف مدیریتی جمع آوری کرده ایم ، پس ما می توانیم روش های تحلیلی مان را بر روی این اطلاعات قرار دهیم . اگر اعداد و ارقام انتظارات ما را برآورده نمی کنند ، پس ما متعهدیم روشهای بیشتری را انجام دهیم . به عنوان مثال ، برنامه شغلی برای پیمانکاران استاندارد یک سری اطلاعات کلیدی است و کسی است که ما قبلا در حسابرسی برای تحلیل خطر نیاز داشتیم . در حقیقت ما ممکنه این اطلاعات را قبل از انجام مراحل ۱و۲ بالا در مقابل مان داشته باشیم . موضوع این نیست که تخلیل ما از خطر در مراحل مقدماتی حسابرسی چه نشان می دهد برآوردهای مدیریت (که دربرنامه شغلی هستند ) همیشه نقطه مرکزی هستند زماهنی که ما درباره خطر صحبت می کنیم . بنابراین برنامه شغلی به گونه ای مجزا مورد تحلیل و بررسی قرار می گیرد تا مشخص کند کدام شغل ها خطر بیشتری را ارائه می دهند . در زیر تعدادی از عوامل ذکر شده اند که در اتخاذ تصمیمات استفاده می شوند . درصد اطلاعات تکمیل شده در تراز نامه اندازه قرارداد نوع قرار داد تجربه پیمانکار در نوع قرار داد کارمندان اصلی در قرار داد (سرپرست ، مدیر ، پروژه) ناخالصی سود برآورده شده میزان هزینه های کار در قرار داد وجود شروطی در قرار داد مانند مجازات هایی برای تاخیر تکمیل کار وجود مصرف زیاد زمان یا هزینه بیش از میزان انتظار داشته یا مشکلات دیگری با توجه به پرسش آن دیگر ذکر شد . روشهای تحلیلها معمولا به ما اجازه می دهند که زمان اختصاص یافته به تست ها درباره جزئیات را به حداقل برسانیم . زمانی که روشهای آن تحلیلی مدرک حسابرسی با ارزش تری نسبت به روشهای حسابرسی دیگر در اختیار ما می گذارند پس ما نه فقط موثرتر نیستم بلکه ما همچنین کار آمد تر نیز هستیم . حسابرسی بر مبنای خطر به درستی مثالی از موقعیت موفقیت آمیز چیزی است که احتمالا چنین مطلبی را شما درباره حسابرسی قدیمی نشنیده اید . نتایج : اگر حسابرسی بر مبنای خطر بدرستی انجام شود به هر کسی اجازه می دهد که تا انتهای فرآیند کار جلو برود و درباره چیزی که انجام شده نیز احساس خوبی داشته باشد . حسابرسان احساس می کنند خدماتی با ارزش واقعی برای مشتری فراهم کرده اند مشتریان نیز احساس می کنند که آن ها اطلاعات با ارزش دریافت کرده اند که آن ها می توانند استفاه کنند تا شرکت هایشان را قدرتمند سازند ، بالاخره من اعتقاد دارم که حسابرسی بر مبنای خطر می تواند کل فرآیند حسابرسی را تغییر داده و به یک تجربه پاداشی برای تمام قسمت ها تبدیل کند . مطالبی درباره نویسنده : توماس بایر مدیر اسیکیچ است و در زمینه ساختار حسابداری سالها تجربه دارد . Risk-Based Auditing: A New Approach opponents in a chess match, each seeing the playing field (in this case, the business) from his or her particular point of view. In a risk-based audit, the auditor sits on the same side of the desk as the client. Now the client has a partner, an ally, since both are viewing the business from the same perspective. The Limitations of the Traditional Approach Now, let’s get specific about the business of construction. In a traditional audit, auditors typically make all of their audit decisions on the basis of materiality, which is a percentage (or a fraction of a percentage) of a contractor’s volume. The inter¬nal controls established by the contractor are not extensively evaluated for audit-efficiency purposes because the focus is on verifying the numbers presented in the financial state¬ments. In the end, the auditor verifies what the contractor already knows – the company made money on some jobs and lost some on others. Then, the contractor gets a bill and the process repeats itself again next year. In some situations, this is the only approach auditors can take because of the weak control environment present in the com¬pany. Generally, when weak internal controls exist, manage-ment has made a conscious decision that internal controls are not as important as other aspects of the business. However, a weak control environment is a glaring risk in and of itself, and is something which should be brought to the attention of man¬agement. While the traditional audit approach works within a weak control environment, a risk-based audit identifies these weaknesses so that management can take the proper steps to strengthen internal controls. September/October 2006 The Advantages of the Risk-Based Approach While a risk-based audit focuses on the numbers, it also focus¬es on understanding the business activity that drives those numbers. It involves “getting into the heads” of key person¬nel and understanding how they think and what information they use to make their decisions. Here are some of the issues typically addressed in a risk-based audit: . • How is this particular construction business distinguished from its competition – what is its competitive edge? . • Strategically, what are the contractor’s short- and long-term goals? . • What are the short- and long-term obstacles (such as labor or material shortages) the com¬pany must overcome to reach its goals, and how does it plan to do so? . • What are the day-to-day operational problems encountered by key management? . • How has management addressed any opera ¬tional weaknesses? . • What operational controls are in place to ensure that contracts are being executed, and that work is being performed in accordance with internal policies and procedures? . • What internal controls are in place to ensure that the financial accounting and reporting function is without error or fraud? . • How does management ensure the accuracy of the financial information used to make impor¬tant decisions? . • Historically, what personnel within the company are inexperienced or have performed at a lower level than their peers? In other words, in a risk-based audit, it is incumbent upon the auditor to understand all the particulars of the construction business being audited. The Steps in a Risk-Based Audit Providing this new level of service requires new ways of preparing for and conducting the audit itself. When adopting the risk-based audit approach, we auditors find ourselves doing more up-front planning and preliminary analysis. We spend more time understanding the company’s operational controls, as well as the internal controls as they relate to the financial reporting function. From an auditor’s standpoint, this preliminary work is very rewarding; by the time we actu¬ally get into the fieldwork, we often know the answers to many of these questions before we ask. Here are the three basic steps of a risk-based audit: Step 1: Question All Key Players As soon as possible, the auditor sits down with the President/CEO/owner – the person who can talk about the short- and long-term risks and goals for the company. We want to know: . • What is the biggest risk facing the company in the next year? The next 5 years? . • Are there plans to mitigate those risks? . • What problems has the business encountered this year? . • Are there any specific concerns which we should be aware of as we conduct this audit? . • What should we expect to see in the numbers? In addition, we follow up on issues from the prior year’s audit. Then, we go down the line, talking to key members of management, starting with the CFO, asking similar questions relating to their area of responsibility. It can also be helpful at this stage to talk with the bonding agent and other profes¬sional support providers. Even the client’s attorney can pro¬vide useful information in the planning stage. From an auditor’s standpoint, this initial process helps in for¬mulating the audit procedures. At this stage, we are develop¬ing audit expectations and, hopefully, getting corroborating audit evidence to use when performing the actual audit. We’re also learning what’s new in the company and assessing how we can be of the most value to our client. Step 2: Document the Controls Next, the contractor’s internal and operational controls are documented in detail. For a construction company, the con¬trols at the jobsite and the flow of information from the job-site to the office (and vice versa) can be as important as the internal controls within the office. At this stage in the pro¬cess, we auditors are constantly asking, “Why?” Why is this policy in place? Why is that superintendent not held to the same deadlines as the others? What risk has management un¬knowingly accepted and why? All of this questioning may seem very painful from manage-ment’s perspective. No one likes to talk about policies, pro¬cedures, and internal controls. However, internal controls aren’t limited to ensuring that the company has adequately segregated the duties in the accounting department; there are other controls occurring well outside the accounting area that must also be evaluated. In order to properly conduct a risk-based audit, we must have a thorough understanding of the standard operating procedures of the business. By asking the hard questions, significant weaknesses can be identified. Some of the questions an auditor might ask include: . • What kind of monitoring or oversight is in place for the estimating process? . • Do estimators submit bids without a second review of their take-offs? . • How does management ensure that equipment charges are fairly allocated to the jobs where the equipment is being used? . • Is the company relinquishing profits on a T&M or cost-plus contract by not providing for equipment rental charges? These types of questions, and the answers received, are criti¬cal to the success of the risk-based audit. CFMA Building Profits • September/October 2006 Step 3: Analyze the Information In the third phase of a risk-based audit, the financial infor¬mation undergoes an initial analytical review, and audit procedures are developed. The goal here is to perform as much of the audit as possible using an analytical approach, instead of tests of details. If we, as your auditors, believe that internal controls are operating effectively, we may do a test of controls and limit some other detail tests. If risks and controls have been adequately identified and evaluated, we can then develop our analytical procedures based on expectations about what the financial information should indicate. Because we have already made inquiries and accumulated information from the key members of management, we can base our analytical procedures on this information. If the numbers don’t meet our expectations, we would then have an obligation to perform further procedures. As an example, the job schedule for standard contractors is a key piece of information and one that we need early in the audit for risk analysis. In fact, we may have this information in front of us before we do Steps 1 and 2 above. No matter what our analysis of risk in the preliminary stages of the audit reveals, estimates of management (which are in the job schedule) always become the focal point when we talk about risk. So, the job schedule is analyzed separately to determine which jobs represent the most risk. The following are some of the factors used in making these decisions: . • Percent complete at balance sheet date . • Size of contract . • Type of contract (fixed-price, T&M, cost-plus) . • Experience of contractor in type of contract . • Key personnel on contract (superintendent, pro¬ject manager) . • Estimated profit margin . • Amount of labor costs in contract . • Presence of contract stipulations, such as penal¬ties for late completion . • Presence of overruns or other problems noted from other inquiries Our analytical procedures usually allow us to reduce the more time-consuming detail tests to a minimum. Since analytical procedures provide more valuable audit evidence than many other audit procedures, we are not only being more effective, we are also being more efficient. The risk-based audit is truly an example of a win-win situation – something you’re not likely to hear being said about a traditional audit! Conclusion A properly performed risk-based audit allows everyone to walk away at the end of the process feeling good about what was accomplished. The auditors feel they have provided a ser¬vice of real value to the client. The clients feel (and rightly so) that they have received valuable information they can use to strengthen their companies. Ultimately, I believe that risk-based auditing can transform the entire audit process into a rewarding experience for all parties. Thomas E. Bayer, CPA, is a Manager for Sikich, Gardner & Co., LLP in Spring¬field, Illinois (e-mail: tomb@sikich gardner.com or phone: 217-793-3363). Tom has seven years of expe¬rience in construction accounting. He holds a BS from Eastern Illinois University and obtained his CPA in2006. Tom has also been published in the “CICPAC Quarterly Newsletter” and the Journal of Construction Accounting and Taxation. Builders Association.
قیمت فقط7,000 تومان پرداخت و دانلود
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : علیرضا خشاوه پور
شماره تماس : 09357717947 - 05137573265
ایمیل :info@cero.ir
سایت :cero.ir
مشخصات فایل
فرمت : doc
تعداد صفحات : 17
قیمت : 7,000 تومان
حجم فایل : 295 کیلوبایت
برای خرید و دانلود فایل و گزارش خرابی از لینک های روبرو اقدام کنید...
پرداخت و دانلودگزارش خرابی و شکایت از فایلدانلود مقاله ترجمه شده سیستم اطلاعات مدیریتی (MIS) به همراه متن انگلیسی
دانلود مقاله ترجمه شده سیستم اطلاعات مدیریتی (MIS) به همراه متن انگلیسی دارای 27 صفحه با فرمت ورد وقابل ویرایش سیستم های اطلاعات مدیریتی (MIS) به آن دسته از سیستم های اطلاعاتی اطلاق می گردد که معمولا بر اساس کامپیوتر استوار بوده ودر داخل یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . شبکه جهانی از سیستم اطلاعاتی به عنوان سیستمی یاد می کند که شامل شبکه همه کانالهای اطلاعاتی می باشد که در داخل یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . همچنین می توان سیستم اطلاعات مدیریتی را به عنوان سیستمی تعریف کرد که به جمع آوری و پردازش اطلاعات پرداخته و این اطلاعات را در اختیار مدیران قرار داده تا از آن در جهت تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، اجرای برنامه و نظارت استفاده نمایند . یک سیستم اطلاعاتی مشتمل بر همه بخشهایی است که به گردآوری ، پردازش و اشاعه اطلاعات می پردازند . معمولا این سیستم شامل سخت افزار ، نرم افزار ، انسانها ، سیستم های ارتباطی مانند خطوط تلفن و اطلاعات می باشند . فعالیت هایی که در این سیستم صورت می گیرد عبارتند از وارد کردن داده ها ، پردازش داده به اطلاعات ، ذخیره سازی داده ها و اطلاعات و تولید خروجی هایی از قبیل گزارشات مدیریتی . از سیستم اطلاعات تحت عنوان مدیریت تکنولوژی اطلاعات یاد می شود .معمولا مطالعه سیستم های اطلاعاتی جزء رشته مدیریت بازرگانی بوده و شامل برنامه ریزی و اجرای برنامه های نرم افزاری می شود . بنابراین حوزه از مطالعات با دانش کامپیوتر یا مهندسی کامپیوتر اشتباه شود . دانش کامپیوتر از نظر ماهیت بیشتر نظری بوده و در رابط با تولید نرم افزار می باشد و مهندسی کامپیوتر نیز بیشتر بر طراحی سخت افزار های کامپیوتری تمرکز دارد . در بازرگانی سیستمهای اطلاعاتی روشها و عملکردهای تجاری ، تصمیم گیری و استراتژی های رقابتی را پشتیبانی می کند . فهرست مطالب ۱ – نقش حمایت کاربردی ۲- نقش حمایت از تصمیم ۳- نقش حمایت از تصمیم ۴- نقش تنظیم کننده عملکرد ۵- MIS به عنوان یک ناهنجاری انعطاف پذیر ۶- توسعه تاریخی ۷- برخی از برنامه های شناخته شده فعلی در سیستم های اطلاعاتی ۸- انجمن ها و گروهها ۹- منابع اطلاعات در MIS نقش حمایت کاربردی روش ها و عملکردهای تجاری از عملی پشتیبانی می کند که به عنوان اساسی ترین کارکرد محسوب می گردد . این عملکردها شامل جمع آوری ، ثبت ، ذخیره سازی و پردازش اطلاعات می باشد . سیستم های اطلاعاتی به یکی از روشهای زیر از روش ها و عملکردهای تجاری پشتیبانی می کند . ثبت و ذخیره سازی داده های فروشی ، داده های خرید ، داده های سرمایه گذاری ، داده های کل و دستمزد پرداختی و سایر دفاتر حسابداری پردازش این دفاتر حسابداری در گزارش های در آمد ، ترازنامه ، دفاتر حساب ، گزارشهای مدیریت و سایر گونه های اطلاعاتی مالی ثبت و ذخیره سازی داده های فهرست موجودی ،پردازش داده ها ، اصلاح دانش و حفظ و نگهداری داده ها فراهم کردن زنجیره داده ها و سایر دفاتر تولید عملکرد پردازش این دفاتر عملکرد در طرح های تولیدی ، ناظران تولید ، سیستم های فهرست موجودی و سیستم های تنظیم کننده تولید : ثبت و ذخیره سازی داده های مربوط به کارکنان ، داده های مربوط به حقوق کارکنان ، تاریخچه اشتغال و سایر دفاتر منابع انسانی پردازش دفاتر منابع انسانی در گزارشات هزینه کارمندان و عملکرد هایی که بر اساس این گزارشات می باشد . ثبت و ذخیره سازی داده های بازار شرح حال خریدار ، تاریخچه خرید مشتری ، داده های مربوط به تحقیق بازاریابی ، داده های مربوط به تبلیغات بازرگانی و سایر دفاتر بازرایابی پردازش این دفاتر بازاریابی در گزارشات انعطاف پذیری تبلیغات بازرگانی ، طرح های بازاریابی و گزارشات فعالیت فروش ثبت و ذخیره سازی داده های مربوط به دانش تجارت ، داده های مربوط به بررسی و تحلیل رقبا و داده های صنعت اهداف گروهی و سایر دفاتر استراتژیک مدیریتی پردازش این دفاتر استراتژیک مدیریتی در گزارشات روش مالی صنعتی ، گزارشات سهام بازار ، گزارشات مربوط به اهداف عمده و الگوهای مربوط به موجودی اوراق بهادار به کاربران همه موارد بالا در اجرا ، نظارت و تنظیم برنامه ها ، استراتژیها ، روشها ، تولیدات جدید ، الگوهای تجاری جدید یا معاملات جدید تجاری نقش حمایت از تصمیم نقش حمایت تصمیم گیری تجاری در مقایسه با نقش های حمایت کاربردی یک مرحله فراتر می رود . تصمیم گیری تجاری جزء لاینفک تصمیم گیری محسوب می گردد . این نوع تصمیم گیری امکان مطرح کردن پرسشنامه های چه می شود … را فراهم می سازد . برخی از این سوالات عبارتند از : چه می شود اگر قیمت را ۵ در صد افزایش دهیم ؟ چه می شود اگر قیمت را ۰ در صد افزایشصد افزایش داده و سپس آن را به مدت ۳ ماه به میزان ۵ درصد کاهش دهیم ؟ همچنین تصمیم گیری های تجاری امکان پرداختن به این احتمالات را فراهم می نماید : اگر تورم به میزان ۵ درصد افزایش یابد (به جای افزایش ۲ درصدی) چه باید کرد ؟ اگر با یک اعتصاب یا تهدید رقابترنامه های پیچیده معمولا ابزارهای آماری تصمیم گیری را در هم ادغام می نماید برخی از این ابزارها عبارتند از تحلیل حساسیت ، تحلیل مونت کارلو ، تحلیل ریسک ، تحلیل زمانی که در آن زمان دخل و خرج برابر شود و تحلیل bayesion به طور مثال اگر برای تصمیم گیری درباره عرضه یک کالای جدید از سیستم اطلاعاتی استفاده می نمایید در این برنامه باید ابزارهای دیگری نیز بهره جست برخی از این ابزارها عبارتند از تحلیل B.C.G تحلیل همبسته ، تحلیل اختلاف مالیات ویژه ، درجه بندی چند بعدی ، تحلیل فاکتوری GE ، تحلیل فاکتور ، تحلیل دسته ، تحلیل ممیز ، توسعه تابع کیفیت و درگرسیون ارجحیت نقش سیستم پشتیبانی از مبادله تصمیم سیستم اطلاعاتی قادر به حمایت از وضعیت رقابتی شرکت می باشد . در این جا سه سطح از سطوح تجزیه تجلیل ارائه می گردد : ۱- حمایت به منظور کمک به هدایت زنجیره ارزشهای درونی . این حمایت ها به عنوان جدیدترین و واقع گرایانه ترین سیستم در تحقیقات مدیر به شمار می رود . این حمایت ها راه حلهای کاهش هزینه و مدیریت عملکرد محسوب می شوند و معمولا آن ها را تحت عنوان تحلیل جریان فعالیت تجاری (BWA) یا p2p سیستم های مدیریت بازرگانی می نامند . این حمایت ها تضمین کننده نظارت بر هدایت عملکردهای یک شرکت می باشد . برتری بی وقفه در هزینه های سوء عملکرد باعث فاصله گرفتن از محاسبه ، ارزیابی و حسابرسی می شود . که در ارزشیابی و گزارشهای کیفی ارائه می شود . ۲- همه شرکت های موفق دارای یک یا ۲ عملکرد تجاری می باشند که تحت عنوان مهارتهای اصلی نامیده می شود . چنانچه مهارت اصلی یک شرکت باعث ایجاد یک برتری بلند مدت برای شرکت در بازار شود از این مهارت به عنوان برتری پایدار رقابتی یاد می شود . شرایط لازم برای تبدیل یک مهارت اصلی به برتری پایدار رقابت عبارتند از : دشواری در تقلید آن مهارت ، منحصر به فرد بودن و تداوم مهارت و قابلیت استفاده در چندین موقعیت . برخی از ویژگی های شرکتی که دارای برتری پایدار رقابتی است عبارتند از : کیفیت برتر تولید ، قرار دادهای جامع توزیع ، ارزش فراوان مارک شرکت ، شهرت و اعتبار مثبت شرکت ، روشهای کم هزینه تولید ، حقوق انحصاری و کپی رایت ، کالاهای انحصاری مورد حمایت دولت ، کارکنان برتر و تیم مدیریتی . فهرست خصوصیات برتری پایدار رقابتی بسیار طولانی است . با این وجود برخی از کارشناسان معتقدند که در جهان رقابتی و متغییر امروز هیچ برتری در بلند مدت حفظ نمی شود آنها عقیده دارند که فقط برتری رقابتی واقعا پایدار قادر به ایجاد سازمانی است که بدون توجه به تغییرات موجود قادر به دستیابی به برتری است . تشکیل می دهد . تغییرات سریع دسترسی به اطلاعات محیط رقابتی را امکان پذیر می سازد . سیستم های اطلاعاتی نیز مانند سیستم های بررسی محیطی تجارت تقریبا از همه برتری های پایدار رقابتی پشتیبانی می کند . گاهی اوقات خود سیستم اطلاعاتی یک برتری رقابتی محسوب می گردد . مثلا wal-mart که برای ادغام کل زنجیره عرضه خود از یک برون شبکه internet استفاده کرد کاربرد این سیستم های اطلاعاتی به مدت ۲ دهه برتری رقابتی را برای سم والتن به ارمغان داشت . یا Dell – computer که به منظور بازاریابی روش مونتاژ کامپیوترهای شخصی از اینترنت استفاده می کرد . در حال حاضر هنوز هم در این روش توزیع و تبلیغ کم هزینه سود سرشاری عاید مایکل دل می گردد . مثالهای دیگری که در این رابطه می تواند ذکر کرد عبارتند از ای بی ، آمازون دات کام ، فدرال اکسپرس در باره روند فعالیت تجاری . نقش تنظیم کننده عملکرد (MIS) سیستم اطلاعات مدیریتی صرفا آماده تجزیه تحلیل داده نمی باشد بلکه باید آن ها را به عنوان ابزار MBO (مدیریت از طریق اهداف) مورد استفاده قرار داد . سیستم های اطلاعاتی ما را در موارد زیر یاری می رساند : تعیین اهداف وابسته و سنجش پذیر تنظیم نتایج و عملکردها هشدار به همه مدیران در هر سطحی از سازمان ، این هشدارها در ارتباط با تناقض میان نتایج و اهداف بودجه های از پیش تعیین شده است . MIS به عنوان یک ناهنجاری انعطاف پذیر برای شرکتی که در تکنولوژی اطلاعات سرمایه گذاری کرده است چندین راه وجود دارد تا به منظور ایجاد رشد یا حفظ انعطاف پذیری ناهنجاری این سرمایه گذاری را با رهن گذاری جور کند . ۱- سرمایه گذاری IT (تکنولوژی اطلاعات) که از مهارت اصلی شرکت حمایت می نماید . شرکتهای موفق تمایل دارند که از یک یا دو مهارت اصلی برخوردار باشند که در مقایسه با سایر این مهارت ها را بهتر انجام دهند . این مهارت ها طیف وسیعی از فعالیت ها را شامل می گردد که این طیف از توسعه کالاهای جدید یا خدمات خریدار را در بر می گیرد . معمولا تکنولوژی اطلاعات داده مهمی در این مهارت اصلی محسوب می شود . سرمایه گذاری IT در یکی از مهارت های اصلی شرکت مانع مهمی در ورود به شمار می رود . ۲- سرمایه گذاری IT در شبکه های زنجیره عرضه شرکتهایی که بخشی از یک زنجیره عرضه ادغام شده هستند به عرضه کنندگان اعتماد دارند . معمولا این اعتماد پذیری باعث زمان تحویل سریعتر ، تحویل بدون اشکال و یک عرضه تضمین شده می گردد . همچنین این حس با اعتماد تخفیف قیمت و رفتارهای خاص دیگری را در پی دارد . ناتوانی تازه واردان جدید در سیستم مدیریت موجودی زنجیره عرضه به عنوان مانع اصلی ورود محسوب می گردد . ۳- سرمایه گذاری IT مدیریت شبکه توزیع سرمایه گذاری در سیستم های مدیریت شبکه توزیع نیز مانند سایر شبکه های عرضه کننده تضمین کننده زمان تحویل سریع تر ، تحویل بدون اشکال و رفتارهای خاص دیگر است . سرمایه گذاری در تکنولوژی اطلاعات و تجربه نحوه استفاده آن به عنوان مانع اصلی ورود محسوب می گردد . وقتی سیستم مدیریت شبکه توزیع اعضا می باشد . می توان دسترسی به خرده فروشان را تحت کنترل داشت . ۴- سرمایه گذاری IT در ارزش ویژه مدرک معمولا شرکتها مبالغ هنگفتی را صرف تبلیغات مارک می نمایند . این کار با سرمایه گذاری در بازاریابی سیستم های اطلاعاتی و سیستم مدیریت روابط خریدار تسهیل می شود . یک مارک خوب و معروف نیز مانع دشواری برای ورود محسوب می گردد. ۵- سرمایه گذاری IT در فرآیند تولید سیستم های تولید به عنوان یک ضرورت در مدیریت تولید انبوه به شمار می رود . سیستم های خودکار مقرون به صرفه ترین روش برای سازماندهی فرایند های تولید انبوه می باشد . این شرکت ها قادرند که در تبلیغ ، خرید و فروش به اقتصاد معیار و در توزیع و تبلیغ ، بودجه کاهش یافته هزینه های غیر تولیدی در هر واحد و کوتاه تر شدن زمانی که دخل و خرج با هم برابر می شود به اقتصاد هدف دست یابند . این برتری مطلق هزینه نیز به عنوان یکی از موانع اصلی ورود به شما می رود . ۶- سرمایه گذاری IT در فرآیند های تولید سرمایه گذاری در IT انعطاف پذیری شرکت را در سطح تولید سرتاسری امکان پذیر می سازد . مایکل پرتر معتقد است که علاوه بر برتری مطلق هزینه ، اقتصاد معیار نیز به عنوان مانع ورود محسوب می شود . زیرا برای شرکتی که در مرحله ای از منحنی هزینه متوسط بلند مدت در حال تولید می باشد ( در حضور اقتصاد معیار) امکان پس انداز هزینه در آینده وجود دارد و همین امکان یکی از موانع ورود محسوب می گردد . ۷- منحنی یادگیری سرمایه گذاری با پول قرضی از تجاربی که در رابطه با IT بهره مند می گردد . وقتی شرکتی با به کاربردن سیستم های IT به تجربه ای دست می یابد با مجموه ای از بهترین روشها آشنا می شود که سایر شرکت های صنعتی با این روش ها کمابیش آشنا هستند . شرکتهای غیر صنعتی معمولا با جنبه های خاص به کارگیری این سیستم ها آشنایی چندانی ندارند . تازه واردهای جدید در وضع نامساعدی قرار خواهند گرفت مگر این که آن ها بهترین روشهای صنایع و پیشرفت های موجود در شرکت را دوباره تعریف نمایند . ۸- سرمایه گذاری IT در فرایند تولید انبوه کالاهای سفارشی تکنولوژی تولید کنترل شده IT باعث تسهیل تولید کالاهای سفارشی گروهی ، تطابق پذیر ، آشکار یا سطحی می شود . این انعطاف پذیری باعث افزایش دارایی خالص و رضایت خریدار می شود و از آن به عنوان یکی از موانع اصلی ورود یاد می شود . ۹- سرمایه گذاری IT در کامپیوتر به طرح ۶ کمک کرد . سیستم های CAD توسعه سریع و عرضه کالاهای جدید را تسهیل می کند . این موضوع باعث ایجاد تفاوت های اختصاصی کالا می شود . تفکیک محصول نیز به عنوان یک مانع ورود به شمار می رود . ۱۰ – سرمایه گذاری IT در کامپیوتر به طرح ۲ کمک کرد . سیستم های CAD توسعه سریع و عرضه کالاهای جدید را تسهیل می کند . تفاوت های اختصاصی کالا برای ایجاد تناقض میان کالا های رقابتی به کار می رود . این تناقض ها نیز در افزایش هزینه های انتقال خریداران بسیار موثر است. هزینه های بالای انتقال خریدار مانع ارزشمندی برای ورود به شمار می رود . ۱۱- سرمایه گذاری IT در اقتصاد الکترونیک می تواند وب سایت شرکت را برای علایق و انتظارات و نیازهای خریداران اختصاصی کرد . همچنین می توان از وب سایت شرکت در جهت ایجاد مفهوم وحدت و یگانگی استفاده کرد و هر دوی این امور در جهت افزایش صداقت و وفاداری به کار می رود . صداقت خریدار نیز مانع مهمی برای ورود محسوب می شود . ۱۲- سرمایه گذاری IT در برقراری ثبات توازن . شرکتهایی که از نظر تکنولوژی بسیار پیچیده هستند از طریق ارتباطات الکترونیک با خریداران عرضه کنندگان و سایرین تماس برقرار می کنند از ثبات بیشتری برخوردارند . این ظاهر عظیم ثبات نیز مانعی برای ورود محسوب می شود . خصوصا موضوع برای خدمات مالی مصداق پیدا می کند . ۱۳- این حقیقت ساده که سرمایه گذاری IT مستلزم صرف بودجه است باعث شده که از آن به عنوان مانع ورود یاد کنند در واقع هر عاملی که باعث افزایش پیش نیازهای سرمایه گردد به عنوان مانعی برای ورود محسوب می شود . توسعه تاریخی : نقش سیستم های اطلاعات تجاری در خلال ۴ دهه گذشته بسیار تغییر یافته است . در دهه آغازین (۱۹۵۰ و ۱۹۶۰) فقط بزرگترین سازمان ها استطاعت برخورداری از سیستم های الکترونیک پردازش اطلاعات را دارا بودند . از این سیستم ها در جهت ثبت و ذخیره سازی داده های دفتری از قبیل ثبت روزانه ، دفاتر روزانه ویژه و دفاتر حساب استفاده می شد . در واقع این یک نقش حمایت عملکرد محسوب می شد . با آغاز دهه ۱۹۶۰ از سیستم های اطلاعات مدیریت به منظور ایجاد دام نه محدودی از گزارشات از پیش تعریف شده مانند گزارشات در آمد ، ترازنامه و گزارشات فروشی استفاده می شد . در حقیقت این سیستم ها در صدد بودن که نقش حمایت تصمیم گیری عمل نمایند اما قادر به انجام چنین کاری نبودند . با آغاز دهه ۱۹۷۰ سیستم های حمایت تصمیم عرضه شد . این سیستم های انتخاب از میان چندین گزینش و وضعیت را امکان پذیر می کرد . با به کاربردن این سیستم ها نه تنها کاربر می توانست که به دلخواه خروجی تولیدات خود را ایجاد کند بلکه قادر بود که برای نیازهای ویژه خود برنامه ها را به طرز خاصی بسازد . اگرچه استفاده از این سیستم ها مستلزم صرف هزینه است . به عنوان بخشی از توافق قرار دادی کامپیوترهای بزرگ و به منظور برخورداری دائمی از توسعه دهنده سیستم IBM در سایت باید هزینه ای پرداخت گردد . پیشرفت عمده ای که دهه ۱۹۸۰ صورت گرفت عبارت بود از محاسبه تمرکززدایی به جای برخورداری از یک کامپیوتر بزرگ برای انجام همه امور در سازمان تعداد زیادی کامپیوتر شخصی مورد استفاده قرار گرفت این بدان معنا است که به جای محول کردن یک وظیفه به بخش کامپیوتر به منظور پردازش دسته و انتظار انجام شدن کار توسط متخصصان هر کاربر کامپیوتری در اختیار دارد که برنامه های آن در راستای اهداف شخصی خود به دلخواه ایجاد می کند . بسیاری از انسان های ضعیف با تغییر پذیری داده سامان های Dos عملکردهای bios و برنامه ریزی دسته DOS به مخالفت برخاستند . وقتی که افراد از مهارت های جدید خود رضایت حاصل کردند همه اموری را که سیستم قادر به انجام آن ها بود را شناسایی کردند . بر خلاف انتظارها کامپیوترها به جای ایجاد یک اجتماع عاری از کاغذ توده فراوانی از کاغذ را به وجود آوردند ، که اکثر آن ها فاقد ارزش بودند . در دهه ۱۹۸۰ با ارائه سیستم های اجرایی اطلاعات تا حدودی از حجم این اطلاعات کاسته شد . با ارائه این سیستم ها بر کارایی فعالیت ها افزوده شد . در دهه ۱۹۸۰ نخستین کاربرد تجاری روشها ی تجاری هوش مصنوعی در فرم سیستم های متخصص عرضه شد . این برنامه ها درباره موضوعات بسیار محدودی توصیه هایی را ارائه می کرد . برای اولین بار وعده حمایت تصمیم گیری در دهه ۱۹۶۰ در سیستم های اطلاعاتی مدیریت به کار رفت و به تدریج به بهره وری رسید . در دهه ۱۹۹۰ سیستم های اطلاعات استراتژیک عرضه شد که عمدتا به خاطر توسعه موضوعات مدیریت استراتژیک توسط متخصصانی چون ام . پرتر ، تی . پیترز ، جی ، ریس ، هلی ، مارکیدس و جی . برنی در دهه ۱۹۸۰ بود . برتری رقابتی به عنوان یک موضوع مهم مدیریتی مطرح می شد ، توسعه دهندگان نرم افزار از ایجاد چنین ابزارهای بسیار خرسند بودند . در حال حاضر نقش سیستم های اطلاعات تجاری گسترش یافته و حمایت استراتژیک را نیز در بر می گیرد . جدیدترین اقدامی که در این زمینه صورت گرفته عبارتند از : جنبه های تجاری دادن به اینترنت ، رشد اینترنت و اکسترانت. Management information system (MIS) From Wikipedia, the free encyclopedia. (Redirected from Management Information Systems) Jump to: navigation, search Management Information Systems (MIS) are information systems, typically computer-based, that are used within an organization. WordNet describes an information system as “a system consisting of the network of all communication channels used within an organization”. A management information system may also be defined as “a system that collects and processes data (information) and provides it to managers at all levels who use it for decision making, planning, program implementation, and control.” An information system is comprised of all the components that collect, manipulate, and disseminate data or information. It usually includes hardware, software, people, communications systems such as telephone lines, and the data itself. The activities involved include inputting data, processing of data into information, storage of data and information, and the production of outputs such as management reports. As an area of study it is commonly referred to as information technology management. The study of information systems is usually a commerce and business administration discipline, and frequently involves software engineering, but also distinguishes itself by concentrating on the integration of computer systems with the aims of the organization. The area of study should not be confused with [Computer Science] which is more theoretical in nature and deals mainly with software creation, or [Computer Engineering], which focuses more on the design of computer hardware. In business, information systems support business processes and operations, decision-making, and competitive strategies. Contents [hide] • ۱ The functional support role • ۲ The decision support role • ۳ The communication decision support system role • ۴ The performance monitoring role • ۵ MIS as an elastic anomaly • ۶ Historical development • ۷ Some currently well-known programs in information systems • ۸ Associations and groups • ۹ Sources of information on MIS • ۱۰ See also [edit] The functional support role The business processes and operations support function is the most basic. It involves collecting, recording, storing, and basic processing of data. Information systems support business processes and operations by: • recording and storing sales data, purchase data, investment data, payroll data and other accounting records • processing these accounting records into income statements, balance sheets, ledgers, management repor ts, and other forms of financial information • recording and storing inventory data, work in process data, equipment repair and maintenance data, supply chain data, and other production/operations records • processing these operations records into production schedules, production controllers, inventory systems, and production monitoring systems • recording and storing personnel data, salary data, employment histories, and other human resources records • processing these human resources records into employee expense reports, and performance based reports • recording and storing market data, customer profiles, customer purchase histories, marketing research data, advertising data, and other marketing records • processing these marketing records into advertising elasticity reports, marketing plans, and sales activity reports • recording and storing business intelligence data, competitor analysis data, industry data, corporate objectives, and other strategic management records • processing these strategic management records into industry trends reports, market share reports, mission statements, and portfolio models • use of all the above to implement, control, and monitor plans, strategies, tactics, new products, new business models or new business ventures. [edit] The decision support role The business decision making support function goes one step further. It is an integral part of making decisions. It allows users to ask “What if…?” questions: What if we increase the price by 5%? What if we increase price by 10%? What if we decrease price by 5%? What if we increase price by 10% now, then decrease it by 5% in three months? It also allows users to deal with contingencies: If inflation increases by 5% (instead of 2% as we are assuming), then what do we do? What do we do if we are faced with a strike or a new competitive threat? The most basic and most versatile business decision making tool is the spreadsheet, but spreadsheets are not user friendly. More sophisticated programs often seamlessly incorporate statistical decision making tools like sensitivity analysis, Monte Carlo analysis, risk analysis, break even analysis and Bayesian analysis. If, for example, you are using the information system to decide about a new product introduction, the program should incorporate tools like logit analysis, B.C.G. Analysis, conjoint analysis, contribution margin analysis, multi dimensional scaling, G.E. Multi Factoral analysis, factor analysis, cluster analysis, discriminant analysis, Quality Function Deployment, preference regressions, and preference-rank translations. [edit] The communication decision support system role Information systems can support a company’s competitive positioning. Here are three levels of analysis: 1. The supports for help in piloting the chain of internal value. They are the most recent and the most pragmatic systems within the reach of the manager. They are the solutions to reductions of costs and management of performance. They are typically named “Business Workflow Analysis” (BWA) or of “Business Management Systems p2p”. Tool networks, they ensure control over piloting the set functions of a company. The real-time mastery in the costs of dysfunctions cause distances from accounts, evaluation and accounting that are presented in the evaluation and qualitative reports. ۲٫ All successful companies have one (or two) business functions that they do better than the competition. These are called core competencies. If a company’s core competency gives it a long term advantage in the marketplace, it is referred to as a sustainable competitive advantage. For a core competency to become a sustainable co competition, and applicable to multiple situations. Examples of company characteristics that could constitute a sustainable competitive advantage include: superior product quality, extensive distribution contracts, accumulated brand equity and positive company reputation, low cost production techniques, patents and copyrights, government protected monopoly, and superior employees and management team. The list of potential sustainable competitive advantage characteristics is very long. However, some experts hold that in today’s changing and competitive world, no advantage can be sustained in the long run. They argue that the only truly sustainable competitive advantage is to build an organization that is so alert and so agile that it will always be able to find an advantage, no matter what changes occur. 3. Information systems often support and occasionally constitute these competitive advantages. The rapid change has made access to timely and current information critical in a competitive environment. Information systems, like business environmental scanning systems, support almost all sustainable competitive advantages. Occasionally, the information system itself is the competitive advantage. One example is Wal-Mart. They used an extranet to integrate their whole supply chain. This use of information systems gave Sam Walton a competitive advantage for two decades. Another example is Dell Computer. They used the internet to market custom assembled PC’s. Michael Dell is still benefitting from this low-cost promotion and distribution technique. Other examples are eBay, Amazon.com, Federal Express, and Business Workflow Analysis Oberon-bwa. [edit] The performance monitoring role MIS are not just statistics and data analysis. They have to be used as an MBO (Management by Objectives) tool. They help: • to establish relevant and measurable objectives • to monitor results and performances (reach ratios) • to send alerts, in some cases daily, to managers at each level of the organisation, on all deviations between results and pre-established objectives and budgets. [edit] MIS as an elastic anomaly There are numerous ways that a company that has invested in information technology can leverage this investment to create, grow, or maintain elasticity of the anomaly. 1. Leverage IT investment that supports their core competency. Successful firms tend to have one or two core competencies that they can do better than their competitors. It may be anything from new product development to customer service. Information technology is often an important input into this core competency. This IT investment in a company’s core competency can be a significant barrier to entry for other companies. ۲٫ Leverage IT investment in supply chain networks. Firms that are a part of an integrated supply chain system have established relationships of trust with suppliers. This usually ensures quicker deliver times, problem-free delivery and an assured supply. It can also entail price discounts and other preferential treatment. The inability of new entrants to get onto a supply chain/inventory management system can be a major barrier to entry. ۳٫ Leverage IT investment in distribution channel management. As with supplier networks, investment in distribution channel management systems can ensure quicker delivery times, problem free delivery, and preferential treatments. The investment in this technology, and the experience gained in learning how to use it, can be an important barrier to entry. When the distribution channel management system is exclusive, it may give you some control over access to the retailers involved. 4. Leverage IT investment in brand equity. Often firms have invested large sums of money in brand advertising. This is facilitated by investment in marketing information systems and customer relationship management system. An indomitable brand name is a formidable barrier to entry. ۵٫ Leverage IT investment in production processes (1). Information systems have become a necessity in managing large production runs. Automated systems are the most cost efficient way of organizing large scale production processes. These firms can obtain economies of scale in promotion, purchasing, and production; economies of scope in distribution and promotion; reduced overhead allocation per unit; and shorter break-even times more easily. This absolute cost advantage can be an important barrier to entry. 6. Leverage IT investment in production processes (2). Investment in IT allows a company flexibility in their overall output level. Michael Porter claims that economies of scale are a barrier to entry, aside from the absolute cost advantages they provide. This is because, a company producing at a point on the long-run average cost curve where economies of scale exist has the potential to obtain cost savings in the future, and this potential is a barrier to entry. 7. Leverage learning curve advantages from experience with IT. As a company gains experience using IT systems, they become familiar with a set of best practices that are more or less known to other firms in the industry. Firms outside the industry are generally not familiar with the industry specific aspects of using these systems. New entrants will be at a disadvantage unless they can redefine the industries best practices and leap-frog existing firms. 8. Leverage IT investment in mass customization production processes. IT controlled production technology can facilitate collaborative, adaptive, transparent, or cosmetic customization. This flexibility can increase margins, increase customer satisfaction, and be a significant barrier to entry. 9. Leverage IT investment in computer aided design (1). CAD systems facilitate the speedy development and introduction of new products. This can create proprietary product differences. Product differentiation can be a barrier to entry. 10. Leverage IT investment in computer aided design (2). CAD systems facilitate the speedy development and introduction of new products. Proprietary product differences can be used to create incompatibilities between competing products (as every computer user knows). These incompatibilities increase consumers’ switching costs. High customer switching costs is a very valuable barrier to entry (Just ask Bill Gates.). 11. Leverage IT investment in E-commerce. Company web sites can be personalized to eac h customers interests, expectations, and commercial needs. They can also be used to create a sense of community. Both of these tend to increase customer loyalty. Customer loyalty is an important barrier to entry. 12. Leverage IT investment in stability. Technologically sophisticated firms with multiple electronic points of contact with customers, suppliers, and others appear to be more stable. This monumental appearance of stability can be a barrier to entry. This is particularly true in financial services. 13. The simple fact that IT investment requires funds make it a barrier to entry. Anything that increases capital requirements is a barrier to entry. [edit] Historical development The role of business information systems has changed and expanded over the last four decades. In the incipient decade (1950s and ’60s), “electronic data processing systems” could be afforded by only the largest organizations. They were used to record and store bookkeeping data such as journal entries, specialized journals, and ledger accounts. This was strictly an operations support role. By the 1960s “management information systems” were used to generate a limited range of predefined reports, including income statements (they were called P & L’s back then), balance sheets and sales reports. They were trying to perform a decision making support role, but they were not up to the task. By the 1970s “decision support systems” were introduced. They were interactive in the sense that they allowed the user to choose between numerous options and configurations. Not only was the user allowed to customize outputs, they also could configure the programs to their specific needs. There was a cost though. As part of your mainframe leasing agreement, you typically had to pay to have an IBM system developer permanently on site. The main development in the 1980s was the introduction of decentralized computing. Instead of having one large mainframe computer for the entire enterprise, numerous PC’s were spread around the organization. This meant that instead of submitting a job to the computer department for batch processing and waiting for the experts to perform the procedure, each user had their own computer that they could customize for their own purposes. Many poor souls fought with the vagaries of DOS protocols, BIOS functions, and DOS batch programming. As people became comfortable with their new skills, they discovered all the things their system was capable of. Computers, instead of creating a paperless society, as was expected, produced mountains of paper, most of it valueless. Mounds of reports were generated just because it was possible to do so. This information overload was mitigated somewhat in the 1980s with the introduction of “executive information systems”. They streamlined the process, giving the executive exactly what they wanted, and only what they wanted. The 1980s also saw the first commercial application of artificial intelligence techniques in the form of “expert systems”. These programs could give advice within a very limited subject area. The promise of decision making support, first attempted in management information systems back in the 1960s, had step-by-step, come to fruition. The 1990s saw the introduction of “strategic information systems”. This was largely because of developments in the subject of strategic management by scholars like M. Porter, T Peters, J. Reise, C. Markides, and J. Barney in the 1980s. Competitive advantage became a hot management topic and software developers were happy to provide the tools. The role of business information systems had now expanded to include strategic support. The latest step was the commercialization of the Internet, and the growth of intranets and extranets at the turn of the century. http://en.wikipedia.org/wiki/Management_Information_Systems
قیمت فقط7,000 تومان پرداخت و دانلود
مشخصات فروشنده
نام و نام خانوادگی : علیرضا خشاوه پور
شماره تماس : 09357717947 - 05137573265
ایمیل :info@cero.ir
سایت :cero.ir
مشخصات فایل
فرمت : doc
تعداد صفحات : 27
قیمت : 7,000 تومان
حجم فایل : 24 کیلوبایت
برای خرید و دانلود فایل و گزارش خرابی از لینک های روبرو اقدام کنید...
پرداخت و دانلودگزارش خرابی و شکایت از فایل